网点3.0转型助力区域性银行构建零售业务

网点对区域性银行构建零售业务至关重要

        在金融脱媒、新资本协议的实施和利率市场化多重因素驱动下，大力发展零售银行业务，逐步提高零售业务收人占比已经成为国内银行业的重要共识。网点作为银行零售业务的基础经营单元，是银行策略、管理和经营能力的着力点，是银行的缩影。虽然随着信息技术的快速发展，新兴渠道已经逐渐成为银行重要的销售与服务渠道之一，但网点作为渠道在某些业务领域的重要地位无可撼动。

        据美国的一项调研结果显示，针对“客户对银行渠道的使用偏好”这一问题，在抽取的400名样本客户中，有86%的人选择了网点。这表明，即使在银行业务最发达的美国，网点仍是客户最青睐的渠道。统计结果还显示，美国银行有87%的新增客户是从物理网点发展而来的，对多数银行而言，网点仍是发展新客户最重要的渠道。

        在我国，虽然监管部门对银行机构和网点设立有严格的管理，但是物理网点建设仍是银行业务扩张与竞争的主要手段之一。数据显示，2008年到2012年间，全国银行业金融机构网点数量由17.97万个增长至20.51万个，网点数量进入稳定扩张阶段。近年来，随着电子渠道的快速发展，网点在银行交易渠道中所占份额正在逐年下降，由2009年的61%下降到2012年的46%，银行网点作为交易渠道的作用正在逐年减弱。然而调查研究发现，物理网点在促进销售、满足客户个性化与差异化需求、提升客户体验和增加客户接触面等方面仍扮演着不可替代的角色，特别是在复杂业务办理、获取咨询服务等涉及银行与客户之间深度互动交流的业务领域。因此对网点的定位也由传统的交易渠道逐渐向为客户提供咨询、销售、交流和体验的服务中心转变。

        而相比品牌影响力大、渠道多样化程度高、产品丰富的大中型商业银行，网点在区域性银行拓展零售业务的过程中，更具有举足轻重的作用。这是由其发展战略、客户基础和业务特点决定的。从发展战略和客户基础角度看，区域性银行独有的地缘优势使其相比竞争对手而言更贴近和了解当地市场，受当地政府支持度更高、网点数量更多、文化融合更好。越来越多的区域性银行强调“扎根地方”，“服务中小”，“市民银行”、“社区银行”等价值诉求，将业务重心定位于为当地的中小企业和个人提供“贴身、贴心”的金融服务；加之多数区域性银行规模小、资源少、技术能力有限，只能在电子银行渠道建设方面采取跟随策略，这都决定了最能体现区域性银行差异化竞争力的渠道是网点。区域性银行对网点依赖度更高的另外一个因素是由于其重点目标客户对渠道的使用偏好，中小企业和社区居民往往更加偏爱在网点办理业务。

区域性银行网点存在的问题

        多数区域性银行已经认识到网点的重要性，纷纷加速网点战略转型，但由于区域性银行的网点转型工作起步较晚，人员能力及网点软硬件方面基础相对薄弱，而网点转型工作本身比较复杂，需要体系化的工作和持续的战略资源投入，因此其网点转型工作往往收效甚微。尤其在网点绩效方面，区域性银行与领先银行相比仍存在一定的差距，即使在其核心区域市场，多数区域性银行的网点绩效水平仍然低于市场平均水平。一般来说，网点绩效主要体现在网点销售、客户体验和网点运营效率三个方面。

        在本地市场，区域性银行的网点数量相比全国性银行并无明显差距，甚至相对较多，但网均销售业绩表现却存在明显劣势。即使排除网点面积、人员配置数量等因素后，和区域市场的领先水平存在的差距仍较大，甚至低于市场的平均水平。德勤管理咨询就各类银行2012年网均储蓄水平开展过一次区域性调研，调研结果显示，该区域农商行因网点大量分布在乡镇等区域，网均储蓄明显偏低，比市场平均水平低37.46%；城商行较接近市场平均水平，但距离网点数量比较接近的国有四大银行的平均水平低了近30%。

        柜面流程效率是影响网点运营效率的关键因素。区域性银行在运营效率方面普遍存在以下问题。首先，缺乏对客户服务的“预知性”。例如对客户办理业务所需环节、材料及操作流程等没有提前的告知机制，导致客户填写表单时间及柜员解释业务时间过长，不仅容易造成客户的厌烦和不满情绪，而且浪费了本可以创造潜在销售机会的客户等候时间；其次，对影响客户体验的关键环节缺乏关注和优化，如需要客户手动填写的表单过多，缺乏专人对客户进行引导等；再次，对简单存取款、查询等业务的分流不足，导致占用了大量的柜面资源；最后，部分可简化、可集中到后台作业的交易流程占用了过多的柜面交易时间。

        除网均销售指标和网点运营效率外，区域性银行的网点与领先银行在客户体验方面的差距同样明显。虽然部分区域性银行网点已经在硬件功能上实现了提升，但是服务水平普遍不高，或者在着装、礼仪等“硬”服务实现了标准和规范化，引导、咨询、客户关注等“软”服务有待提升。例如在引导中无法实现VIP客户的有效识别、分流和差异化服务；各岗位在服务中没有形成联动；不同网点人员的业务专业性存在较大差异，给客户的一致性体验较差；对复杂业务咨询的处理能力较弱；网点投诉处理专业性不高等。而客户体验创新、关键客户体验点管理、超预期客户体验机制等现代领先服务企业的热点话题对区域性银行更加遥不可及。

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