金融外包：把握商业银行流程再造的机遇

我国金融在岸外包服务市场广大，目前正处于产业的启动发展期，怎样理解这个市场的现状和发展趋势？站在政府的立场，如何推动这个产业的发展？从企业角度出发，如何规划未来的业务成长？本文从介绍中外商业银行如何通过流程再造，成功构建流程银行出发，从中揭示出金融服务外包在这一过程中的巨大商机和发展方向。

（一）适应竞争的需要，国际大型商业银行从传统的部门银行转变为流程银行
        流程银行一般可以表述为：“围绕客户的需求，通过根本性变革，建立贯穿前中后台，高效、灵活、创新的各类流程，变革组织架构、资源配置与考核体系．体现核心竞争力，并能实现良好经营绩效的商业银行。” 而传统部门银行指的则是“金融机构遵循传统的分工理论，服从内部管理的需要，按照职能分工构建内部组织体系”。（资料来源：《从部门银行到流程银行：交易成本经济学分析》孙少岩 杨圣奎）

        国外先进商业银行通过自身的成功转型，开启了建设流程银行的范例

        上世纪80年代开始，一些国际先进商业银行开始了以流程再造为特征的组织和业务变革，其核心是从传统部门银行向流程银行的转变。到90年代中期，欧美主要跨国银行基本或大部分完成流程再造活动，实现全球配置资源，有效实现全球化经营战略。与此同时，大规模的流程再造在客观上推动了全球金融服务外包产业的发展，逐步形成了全球每年超过5000亿美元的产业规模。

        经过再造后的发达国家银行体系表现出以客户为中心的特征，在其内部，也以业务流程为中心而再造组织架构，最终在市场末端和决策高端架设起满足客户需求的、一站式的业务和服务流程（如图一所示）： 


        ●前中后台分离以实现不同的功能定位，在银行前中后台运营模型里，前、中、后台通过相互独立、相互支撑，而构建内部运营体系。前台业务部门，属于利润中心，主要包括公司及机构金融业务、个人金融业务和金融市场业务等三大业务条线，负责开拓业务与经营风险，往往以事业部的形式存在；中台的产品和监控部门，属于成本中心，主要包括产品价值链，风险控制部门和计划财务部门，负责战略规划、产品实现与风险控制；后台支持部门，属于成本中心，主要包括人力资源部门、会计核算及资金清算部门、信息技术部门以及其他后台支持部门，主要为前台提供核心运算与支持服务。

        ●组织机构实现矩阵式扁平化形式。为便达成信息与决策的快速实现，在组织结构、业务实现和管控上，或突出事业部的作用，或保持事业部与区域性分行职能上有效平衡；而在后台则无一例外地构建不同规模的集中运营基地，实现后台大集中。

        ●银行在其自身价值链中, 并不是每个环节都创造价值。因此，为了实现银行和顾客利益最大化，外资银行选择并专注于最能体现银行竞争优势和产生高附加值的核心业务流程，如高端客户业务、零售理财业务等。而对于那些不能体现自身领先优势，和其差异化战略的业务活动和流程（特别是中后台业务），则尽可能将其外包，以帮助银行有效克服资源瓶颈，降低运营成本，尽快达成战略目标。

        总之，流程再造使得商业银行变得更加精干，更高效地专注于核心业务；追求竞争优势和降低成本给服务外包业务创造了空间。

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