服务外包：“只指不导”的国际高见

服务外包算是中国‘90后’产业，也宛如‘90后’这代人，宠爱有加，期望有余，虚虚实实。2009年印度外包巨头萨蒂扬作了十亿美金的假而被清场给全球外包界一剂强力清心剂，但国内热忱依旧。真正开始让国际投资人，国内企业与政府决策人意识到中国外包业的风险暗礁恐怕还得从2011年纽交所上市的中国外包公司东南融通也被控作假而在三个月内惨淡退幕开始。

　　中国人常说“外来的和尚好念经”，但靠产品汉化，软件测试与应用当地化起家的中国外包在发展的很长一个时期内都没有请外来和尚念经的必要。随着中国经济的持续发展，主要发包市场的经济下行，印度外包业的日益强大成熟，中国外包决策人逐渐意识到自己的单薄与局限。“赶上或者超过印度”现在已是在资金申请书上不敢上报的内容。困惑之间，“他山之石”变成了依靠。那些来自海外专家的指导，更显珍贵。在我们咨询实践中， 我们发现大多数海外专家对中国服务外包行业的指导意见有所裨益，但是部分国际行家的指导意见未必就比本土行家的高明多少，看似高深，其实漏洞不少。缺乏对中国本土市场的深刻认识和了解，不仅在专业性，操作性上不足，就是真实性本身也值得商讨-实属“只指不导”。本文剖析一些常见的国际高招，意欲说明：高手指出的捷径未必节省功力，自己的路还得靠自己摸爬滚打，寻找适合自己的发展路径才是最根本的。

1、“确定并重点突出核心能力”
　　相比于国际性外包企业，中国软件，IT服务公司除了与中国市场或中国客户密切相关的业务与技术外，尚未具备独一无二的经验或者技术，更谈不上具有差异化的核心能力。中国外包的一个特点是行业的离散化。企业之间除了在一些硬性指标外 - 员工数，营运城市等，核心能力与关键技术上的差异度依然较小。

　　技术能力在目前的中国市场上是不能够单独生存的。百度，腾讯，阿里等中国显赫的技术公司，以独特技术铸成其辉煌的很少。大都是把欧美最新技术或者商务模式在中国当地化，找出适合中国市场与消费者特点的营运模式与收入模式而最终取胜的。全球最大的软件公司前五十位没有一家中国公司，但是全球最成功的三十个电子商务CEO中却有五位中国企业家。差别可谓明显。

　　在这种市场环境中，国际外包行家过于强调中国供应商的核心能力，一方面是期望改变中国外包行业同质化现状，同时也过多的让中国企业忽略生存的基础而追逐那些连买家都没有承诺的交付能力，无疑带来很大难度。在中国变幻无常的市场中，企业培养核心能力是有高度风险的。但要在市场上把握住主动与在变化无常市场中保持长远竞争优势，没有核心能力也是不具备可持续发展力的。这个平衡度的把握就是对企业决策人对于生存与发展的力度把握。

　　追踪市场与满足客户需求是企业的生存根基。但是一味跟着客户需求而不顾及企业的底线也会给企业带来灭顶之灾。

2、“提升在价值链上的位置”
　　这个建议与现实是矛盾的。提升在在价值链的位置需要时间，需要投资，需要经验的积累，更需要在更高价值链上的项目的实战经验来培育。但是目前国际外包买家给予中国外包企业的项目大多是非核心的，时效性的，分散性的，非持续性，低难度，替代性较强的业务，基本上很难在短时间内“提升价值链上的位置”。这个建议更像是外包买家对中国供应商要求更高价值的外包项目时给出的一个道貌岸然的推辞。没有需求的产业升级是没有基础的，也是没有前途的。

　　无容置疑，中国企业的确需要提高在外包价值链的位置。但这个过程不是以承担全部风险为代价的。外包是个商业过程，不是技术交流。一边倒的生意不仅不公平，而且也不长久。

　　假如国际外包买家始终不给出或者不能给出高价值的，持续性强的项目，那中国外包的企业也好，产业也罢，就应该深刻思考价值链高端项目的来源的问题了。不把这个市场根本驱动力的问题想清楚了并且解决了，纵有独一无二的核心能力，也是枉然。

3、“创建品牌”
　　多数国际买家来中国寻找外包供应商时无不首先谈品牌，但还是悄悄地回到了最基本的QCDD（质量-价格-交付-设计）的综合考虑上，最终确定的供应商与品牌关系都不大，或者说没有为了品牌而舍弃了合作机会的。这与中国外包依然是一个同质化严重的产业有关。中国领先的外包企业能够傲视国内竞争对手的，除了员工数，技术范围与营运基地等硬性指标外，在软性指标上到达掷地有声的“名牌”为数并不算多。

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