广发银行外部研发资源管理实践

在当前金融创新和互联网金融的大环境下，传统商业银行所面临的挑战是多方面的，并且随着市场变换挑战趋于严峻，科技部门需要应对越来越多业务部门提出的产品需求，而科技研发资源往往得不到充分的满足。为迅速实现业务创新、提升客户体验、缩短产品研发周期、降低投入成本，传统商业银行逐渐大量使用外部研发资源，以解决所面临的需求和问题。但是，在外部研发资源的使用中，无论是使用方还是提供方都面临一系列困难和挑战，如外部资源使用方式和范围问题、工作质量评价问题、组织效能评估问题、外部研发资源定价问题，以及随着国家对信息安全的关注，主管部门对外包监管的政策性要求等。这些问题解决得好与坏将深刻影响商业银行在当前激烈的竞争环境下的生存与发展。广发银行开发中心(以下简称“中心”)通过近几年的实践，逐渐探索出一条具有自身特色的外部研发资源管理体系，获得了不少同行及外部资源服务提供商的认可。

一、外部资源使用方式与范围

　　中心定位于承担全行所有业务应用系统的研发工作，中心成立于2011年年末，目前共有员工1500余人，其中，行内正式员工230人，外部研发资源约1300余人。由于中心的正式员工数量较少，因此，在应用研发领域对外部研发资源的使用比较广泛，但总体遵循“自主可控”的基本原则。

　　1.外部研发资源的使用范围

　　广发银行外部研发资源的使用范围主要包括：一是补充研发人员数量上的不足;二是补充现有人员技能上的不足，如新技术引入时研发人员不掌握关键核心技术等;三是特殊领域的应用系统建设需要直接引入新产品，如各类风险计量、金融市场交易等专业性较强领域。

　　2.外部研发资源的使用方向

　　广发银行外部研发资源的使用方向主要有两个：一是研发领域，二是测试领域。研发领域按照不同的研发方向又进一步细分为交易事务类、互联网金融类、BI类等。

　　3.开发模式

　　广发银行在开发模式上也大致分为两类：一是对于面向客户服务、涉及账务处理的几十个重要信息系统如银行核心系统、信用卡系统、网上银行等，采取嵌入式编码合作方式，即由行员负责系统的技术管理和项目管理工作，由外包人员负责具体编码和测试执行等工作;二是对于产品成熟度高、专业化程度高的应用系统，如资金业务系统、综合理财系统、现金管理系统等，采取系统设计外包和嵌入式编码外包相结合的方式，即由外部资源提供商负责系统的设计和开发工作，行方负责项目管理工作，开发过程中安排人员逐步掌握关键环节的设计技能。

二、供应商选择与评价

　　2012年，为解决对供应商的评判指标只有合同履约、服务态度、人员技能等主观的评价，无法客观、公平地度量供应商的服务情况的问题，广发银行着手建立了供应商管理办法，对供应商考察、调研及POC、入库、考核、后评价等进行了详细的规定。

　　1.供应商选择

　　广发银行制定了严格的供应商考察流程。首先考察供应商在广发银行参照对象的股份制商业银行以及四大行是否有成功实施案例。其次根据需要安排POC测试，这既可以了解产品本身的功能与性能是否符合要求，也可观察供应商在测试期间的表现，特别是对业务理解程度、技术和支持能力等。最后严格按照供应商准入流程进行入库、公示，通过集中采购商务谈判最终确定实施供应商。

　　在商务采购制度和流程方面，广发银行的做法主要包括：一是对于新系统新产品采购，至少推荐3家以上的供应商进行竞争性谈判，以降低采购成本，原则上不允许单一来源采购，如确实需要，应说明理由，并由需求部门签报行领导审批。二是对于已经建成处于维护期的系统，通常采用单一来源方式采购原系统服务商的人力资源进行维护，以确保系统维护的稳定性;当原厂商无法提供应有的维护服务时，引入其他供应商接管服务工作。

　　2.供应商评价

　　从2012年开始，广发银行设计了一套指标体系来全面度量服务商的工作成效，除了服务态度、合同履约之外，重点关注研发质量和交付效率，每月进行一次考核，考核结果直接与合同结算挂钩，该考核体系有效发挥了指挥棒的作用。

　　(1)研发质量方面。一是对交付质量进行度量评定，主要指标包括交付缺陷数量、缺陷密度等，对交付缺陷按照影响程度分不同的等级进行管理，缺陷等级不同，处罚程度也不同，A/B级重大缺陷，按数量扣罚。同时考核缺陷密度，规定每100人月的工作量不得超过90个缺陷，一旦超过扣罚合同金额10%，然后递增扣罚。为鼓励缺陷加快修复，增加了一个赦免条款，对于48小时内修复的缺陷免考核。此外，对冒烟测试质量也作出了严格规定，凡是冒烟测试通过率不足80%的，视同交付质量存在重大质量隐患，一次性扣罚合同金额的50%。二是对生产质量进行度量评定，主要指标包括各等级生产故障数量、故障密度等，生产故障按照故障级别进行处罚，三级以上重大故障扣罚全部合同金额，甚至终止合作，同时追究公司责任;同时考核故障密度，对超过每100人月2个以上故障的，扣罚10%合同结算金额，逐级递增。

　　(2)研发效率方面。一是设计了一个实施周期合格率指标，规定每一类不同规模的需求要在多长时间内完成实施，如2人月规模要求在2周完成投产，10人月要求在2个月内投产，同时监控所有需求在这个时间要求内的完成合格情况;二是监督每份需求的实际投产情况是否符合业务部门的预期，并计算符合率。三是分析开发实际与期望匹配情况，找出没有满足业务部门要求的实施项目(虽然有时候业务部门要求并不一定合理)。四是进行单体产能监督，该指标不纳入考核指标，作为监督指标衡量每个工作人员的工作产能。这个指标有两个用途，第一横向比较，了解单个开发人员自身产能的变化情况;第二纵向比较，了解同类开发人员的产能情况。五是通过RTC来检测每个开发人员的代码行，通过检测可发现某段时间内某个团队中某个成员的代码行产出低，可分析原因并及时加以改善。

　　3.供应商评价结果应用

　　评价结果应用方面，一是与服务商合同结算金额挂钩，考核结果直接影响公司的结算金额，出现问题的要扣罚;二是年底进行服务商绩效排名，对于表现优异的服务商，行方给予优秀合作商的奖励;三是作为供应商参与行方其他项目的重要准入依据，第一档会适度扩大合作，第二档会保持合作，第三档会减少合作，第四档则会终止合作;四是与个人奖金分配和职级晋升直接挂钩，对于项目参与人员，考核结果直接影响月度和年度奖金分配以及个人职级晋升;五是公布考核结果，让每个服务商和外包人员都能看到自己的考核情况及排名。

　　4.供应商沟通机制

　　为了把中心的管理要求准确传递到外包公司高层负责人，使中心最关键的任务得到公司高层领导重视，我们从2013年开始建立了供应商季度会议制度，主要合作厂商都会派代表参加，每家三个人，包括公司高层负责人、现场团队技术负责人和项目经理。会议主要由行方对整个季度各供应商各项指标的执行情况进行点评，以系统为单位展现各个供应商在诸如重大故障、故障密度、缺陷密度、AB级缺陷等研发质量，诸如计划交付、实施周期、缺陷修复及时率、故障修复及时率等研发效率等方面的指标情况，并进行横向对比。行方点评后，会邀请每个供应商的负责人进行汇报和总结，提出改进措施和对行方的建议。季度会议制度得到了很多供应商的正面评价，一是实现了统一考核和公平公正对比;二是做到了合作双方信息互通;三是建立了供应商畅所欲言的平台。

三、服务定价与合同管理

　　1.服务定价

　　服务定价包含两方面内容：产品本身的定价和人力服务的定价。关于产品本身的定价，采取向服务提供商背对背询价、与规模相当的同业比价的方式，在项目预算范围内确定大致的价格。关于人力服务定价，从开发管理的角度看，既希望价格有一定的吸引力，也必须从甲方的角度考虑投入成本。经过几年的不断探索，参照历史数据，结合当地市场总体行情，目前形成了五级五档的人力服务价格矩阵。

　　在定价上，五级五档的标准由行方确定，单价在参考历年各供应商的合作单价，以及充分调研同业单价，并通过行里采购部门确定。因为不同领域的人员要求不同，单价标准根据以下类别制定：核心主机平台类、交易系统类、经营管理决策类(含数据分析类)、互联网应用类、测试人力资源类等。

　　在定级上，每半年组织一次人员定级，由供应商申请，行方审查人员的工作经验、资历后进行审批，目前要求中级由主管审批，高级由分管总经理审批，专家由中心总经理审批。同时，对人员定级限定比例，目前高级专家的占比为10%左右，中级50%左右，初级40%~50%左右。比例限定有利于控制总体的支出费用和成本。

　　此外，在工作量评估和结算方法上，我们采取了DELPHI专家评估和考勤工作量相结合的方法。一方面，所有需求在完成方案设计后，由架构办组织DELPHI评估，为避嫌公司方不作为评委，但可作为技术专家说明工作量组成，DELPHI的结果作为工作量的初算结果;另一方面，根据外包人员的指纹打卡情况记录考勤，将考勤结果与DELPHI结果进行比对。最终，根据两者的比对情况、合作公司的合作情况等进行综合判定，确定结算工作量。

　　2.合同管理

　　2014年以前，广发银行以供应商和系统为单位每年签订独立的商务合同，每份合同都有固定的金额和实施范围，这个模式涉及集采招标、合同签订等流程，往往在商务上就要花费3~4个月的周期。2014年以后，广发银行推出了框架协议的商务模式，即对于签订了框架协议的供应商，不约定合同金额，有需求任务及时实施，实施完毕再结算，一签两年，这样可以确保签订了框架协议的供应商在两年内不再进行商务谈判。对框架协议的签署，广发银行有着严格的要求，一方面，只有业务需求非常活跃、供应商年度评价优秀、合作的系统范围比较广的供应商才能签订;另一方面，凡是签订了框架协议的供应商，某种程度上也反映出行方对其服务能力和表现的认可。

四、外部人力资源管理

　　2013年初，中心在抓质量和提效率的时候，发现很多问题产生的根源在于外包人员流动率高、外包人员技能不足，同时也发现一些公司把广发银行当成人才培养基地。为此，广发银行着手建立外包人员管理办法，规定了外包人员增加申请、外包人员入场审核、外包人员试用期及转正、外包人员培训及上岗、外包人员工作作息、外包人员考核、外包人员评级、外包人员离场审核、外包人员黑名单、外包人员骨干人员名单制管理等一系列管理规定。

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