民生银行信息科技外包管理探索之道

　　挑战三：需求标准化程度较低。随着业务与科技的不断创新，对开发需求的日益增多，技术性外包需求在短期内急剧上升，但需求标准化程度较低。

　　挑战四：市场成熟度较低。成熟的市场环境和供应商信誉是决定项目式外包是否成功的前提条件。一些发达国家外包市场环境良好，供应商具有一定的信誉保障，项目式外包模式被大范围采用;而国内外包市场供应商良莠不齐，市场监管相对薄弱、对于知识产权保护能力差，同时，受语言、信息保护等条件的制约，市场成熟度相对较低。

　　挑战五：行业监管需逐步完善。随着信息科技外包活动在商业银行的深入开展，相关监管要求和指导意见也要随之完善。

　　综上所述，当前银行业在IT外包管理方面面临的难点表现在以下几方面。

　　一是供应商关系管理。在市场成熟度不断提高，法律逐步健全的趋势下，通过供应商关系管理模型选择出高性价比的供应商，促成与其的长期合作，抢占市场优秀供应商资源。

　　二是外包风险管理。在行业监管日趋完善的趋势下，通过机制设计，在满足监管规定的前提下，与监管机构形成有效互动，推进行业监管发展。

　　三是外包资源管理。在从混合式向人力式外包过渡的趋势下，通过建设有效的资源平台实现资源的集中管控和高效配置。

　　四是外包评价与激励。在外包三种模式长期并存的情况下，建立有效的评价和激励体系，激发供应商、项目经理及项目人员有效提高服务水平、控制风险，同时满足自身的管理目标。

三、民生银行IT外包管理现状及挑战

　　当前，民生银行虽然已经形成了基于开发和运维两条主线的信息科技外包体系，但在外包服务管理方面还面临一些挑战。

　　1.外包分类及其成因

　　民生银行IT外包主要分为基于多服务提供商的驻场开发和驻场运维两类。

　　2007年9月20日，民生银行正式启动新核心系统建设，2013年5月28日核心系统成功上线，项目前后共历时七年。在项目建设过程中，为解决新核心基于单一SAP金融开发平台在适应中国金融市场时遇到的问题，民生银行通过自主开发扩展SAP功能，将基于SAP的单一核心平台机制转化为基于多平台的SOA架构。该措施确保了新核心系统最终成功上线，同时也为后新核心时代的开发和运维工作带来了挑战，突出表现为：SOA架构系统模块繁多(共160余个模块)、模块之间访问关系复杂、知识领域分散在不同的实施公司(40余家)使得后续开发工作对前期项目知识的依赖严重，后新核心时代在民生银行本行技术人员严重不足的情况下，项目建设难以摆脱原开发商。在此背景下，民生银行信息科技开发外包形成了以新核心建设外包服务提供商为基础的服务商结构。

　　2013年新核心系统全面上线后，为提高运营保障质量、加强科学及规范化管理，民生银行进行了科技体制改革，在原科技开发部下设立了软件开发部和生产运营部两个二级部门，正式将开发与运营分离，同时落实运维岗位的隔离制度，避免兼岗现象，确保生产运营的安全。至此，民生银行形成了基于开发和运维两条主线的信息科技外包体系。

　　2.外包服务管理面临的挑战

　　目前，民生银行外包服务管理面临着诸如服务供应商管理及尽职调查难度大、管理边际成本不断加大、外包驻场场所的区位劣势致使其在外包资源中丧失区位竞争优势、外包资源定价在市场上不具备竞争优势、外包项目的审批及资源的准入管理周期较长、对单一外包资源的依赖限制了有效的资源选择和竞价机制等方面的挑战。

　　(1)服务提供商数量庞大，供应商管理及尽职调查难度加大。由图3所示的民生银行2012～2015年开发及运维外包供应商数量分析，可知2012～2015年，民生银行外包服务提供商基本逐年递增，2015年超过100家。

　　(2)服务提供商平均资源提供数量较低，导致管理的边际成本加大。由图4所示的2012~2015年外包人员数量趋势分析，可知2012~2015年民生银行开发外包服务人员基本逐年递减，结合图3可计算出2015年服务提供商平均资源提供数量为10人左右。

　　由于外包服务提供商资源的提供能力受限，导致项目建设周期加长，形成了外包过程的以时间换空间的现象,影响了项目的投产和业务的发展。

　　(3)外包驻场场所的区位劣势限制了外包资源的入场意愿，主要原因为民生银行IT团队2013年底开始逐步由北京市区搬至顺义马坡，使其在外包资源中丧失了区位竞争优势。

　　(4)外包资源定价在市场上不具备竞争优势，导致无法获得合适的资源。

　　(5)外包项目的审批及资源的准入管理周期较长，致使外包资源使用周期无法做到有效衔接，限制了资源的有效利用。

　　2013年开始民生银行逐步建立健全了科技信息管理委员会常设项目审议制度及科技项目的审批流程。信息科技项目审批及采购需经过需求审批、立项审批、项目评审、财务审批、采购等5个大环节、十几个小流程、六七个现场及非现场会议、40余个管理节点(在存在异议的情况下，项目申报流程可能涉及70余个管理节点)。

　　此外，外包资源入场需经过一系列的笔试、面试等过程，导致资源的入场周期较长。

　　(6)对单一外包资源的依赖限制了统一的外包资源能力评估的推广和使用，无法实现有效的资源选择和竞价机制。

四、民生银行IT外包管理举措

　　为解决IT外包管理过程中面临的突出问题，缓释IT外包风险，有效提高外包项目建设质量和效益，针对IT外包过程中发现的问题，民生银行采取了相应的解决措施。

　　1.加强外包服务供应商管理，逐步整合科技平台，减少供应商数量

　　民生银行制定并发布了《中国民生银行信息科技服务供应商专项管理办法》。通过对IT外包商准入严格把关、IT外包商日常管理和服务信息的有效维护、项目制结算的服务水平协议评价，形成IT外包公允性评价模型。通过对IT外包商的有效激励，加强其与民生银行的合作关系。通过整合科技平台，加强自身资源管控能力，从工具、运营、治理等多方面对供应商信息进行有效整合，形成科学、高效的供应商关系管理体系。

　　2.建立健全外包资源池管理体系，引进大型公共外包资源服务提供商，提高供应商的资源提供量

　　逐步加大公共外包资源池的比例和规模，降低和严格控制单一来源外包资源，并落实了外包资源的后结算模式，有效缓释了外包管理的合规风险，提高了资源的入场效率。

　　根据外包资源池的使用特点，计划落实基于岗位及能力的包年制外包模式，进一步提高项目实施效率和外包资源稳定性，减少资源轮换损耗，充分发挥资源效能。

　　3.调整外包场所布局，提高外包区位竞争能力

　　民生银行针对信息科技部搬迁至顺义马坡后衍生的一系列问题，不断寻求解决方案，决定启用东城区一处办公区作为软件开发的一个基地，以提高业务与开发的沟通效率和外包区位竞争力。

　　4.加强外包市场调研，制定合理的外包资源标价

　　对外包市场进行调查，根据调查情况进行研究并制定合理的外包资源标价。

　　5.建立有效的项目审批授权，提高外包项目审批及资源准入效率

　　适应行业发展的要求，结合信息科技项目的特点，落实了信息科技项目审批授权机制，有效提高了科技项目的审批效率。同时，结合外包资源的使用方向，采取灵活的入场考核及考察策略，提高资源入场效率。

　　6.提高自身项目管控能力，逐步降低对单一外包资源的依赖

　　通过充实自身科技队伍，进行科技队伍组织改革，逐步激发科技团队活力，提高项目管控能力，逐步降低对单一外包资源的依赖，争取到2019年年底，基本取消单一来源外包资源池(民生银行2017～2019年分类外包人员数量趋势预测如图5所示)。同时通过完善对外包自愿的考勤、报工、后评估等管理工作，做到项目预算、报工工时、交付物的交叉印证，进一步提升外包资源的使用质量。

（文章来源：《中国金融电脑》杂志）

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