把握综合化和标准化契机助推支行发展

2014年，工商银行江西省瑞昌支行(以下简称“瑞昌支行”)列为江西省分行县域支行综合化改革和标准化改革试点行，支行领导班子牢牢把握契机，通过探索盘活老网点柜面资源途径、推行柜员集中调配、完善绩效考核机制，强化转岗员工适岗培训，充分激发员工工作潜能，走出了一条符合支行实际、具有可复制县域支行转型发展经验的特色之路，实现客户体验、员工面貌和经营效益的完美蜕变，助推经营发展潜能快速释放。2015年1月该行新增中高端客户222户，新增存款2000余万元。

一、巧创新模式，引入“自助+理财”厅堂联动，解决好如何盘活老网点柜面资源问题

　　当前，网点柜面资源仍是工行服务营销的重要载体。瑞昌支行在综合化改革推进中，大胆探索盘活老网点柜面资源途径，引入“自助+理财”厅堂联动模式，网点基本取消现金柜口，只设非现柜口，以银行作业模式的调整倒逼客户改变交易习惯，自助完成现金业务，让老网点重新焕发出经营活力。

　　瑞昌支行下属的赤乌支行位于市中心，是个传统的老网点，原有9人，其中柜员4人，业务异常繁忙，客户流量较大，特别是代发工资户和社保客户较多，现金业务占比量超过50％，网点实配3个现金柜，当班柜员日均工作量达到160笔，柜员工作负荷大，客户体验差，厅堂看似忙，业绩却不长，该问题长期困扰着支行领导班子。支行在2014年12月决定削减高柜，引入“自助+理财”模式改革，倒逼客户改变交易习惯。改革后网点人员核定为5人，人员下降44.4％，只设2个低柜，2名当班柜员，支行为该网点配备5台存取一体机，客户现金需求原则上通过自助渠道完成。同时为保障大客户的专属服务，网点在理财室设置1个现金柜口(每天利用次数极少)，大客户取现由当班非现柜员临时进入现金柜口办理。

　　瑞昌支行在引导客户改变交易习惯的同时，不是让客户自助了之，而是积极探索联动营销机制。在赤乌支行配套客户经理坐堂驻点，让客户经理走出理财室，进入营业大厅，导入二次分流理念，协助大堂经理服务，现场引导客户填单，实施二次接触营销，真正形成低柜接触营销、大堂经理识别引导、客户经理二次营销全流程的无缝对接，将厅堂一体联动营销、全网点对接客户的经营格局发挥得淋漓尽致。

　　近一个月的试行，赤乌支行“自助+理财"改革收获超预期，网点现金业务占比不到20％，2个当班柜员日工作量加起来仅为140多笔，少于改革前柜员的人均工作量，客户基本通过自助渠道即可完成业务交易，而且网点中高端客户基本未流失，存款还净增1000万。从而也为全行正在如火如荼开展的网点运营标准化改革探索出一条新道路、新模式。
　　
二、善做加减法，推行支行层面柜员集中调配，解决好柜员资源从何处挖潜的问题

　　当前，网点仍是工行营销主阵地，柜员依然是网点经营的重要资源。单个网点柜员管理始终存在结构性短缺的矛盾，业务旺季柜员人数可能不够，业务淡季柜员业务量又不饱和。作为正在进行综合化改革的瑞昌支行，是九江分行最大的一个县域支行，辖一部一室、4个营业网点，网点人员总数为44人，柜员总数20人，占比45.5％，高于全国、全省平均柜员占比。因此，如何挖掘柜员潜能，提升人力资源效能始终是瑞昌支行领导班子思考的着力点。2014年10月以来，支行领导班子创新思维，深刻领会省行综合化改革的精髓，认识到只有打破网点对柜员各自藩篱式的管理，实行柜员全行集中、统一调配管理，实现“1+l>2"的效应，才是挖潜增效的根本出路。从2014年12月起，支行将柜员统一上收至支行层面，实行集中统调统配管理。

　　推行支行层面柜员集中调配，对单个网点来说，是将柜员做加法，在网点业务峰值或柜员轮休缺勤时，可由支行安排机动柜员顶班，调拨业务相对不忙的网点柜员至业务繁忙网点临时替班，形成全行柜员资源的灵活调度；对全行来说，由于柜员集中调配，提高了柜员利用效率，柜员总量可以做减法。2015年1月，该行实际配备柜员l7人，较改革前净减少3人，柜员占比下降18.5个百分点，柜员人日均业务量较改革前提升22.7％，既保障了旺季业务正常运行，又保障了服务水平较改革前不下降。
　　
三、激发内动力，完善柜员绩效考核方法，解决好如何调动岗位积极性问题

　　通过综合化改革，瑞昌支行人员结构进一步优化，柜员工作负荷较饱和，客户经理占比由改革前的26.22％，提升至29.03％，增加了3个百分点。下一阶段，瑞昌支行将通过深化网点运营标准化管理改革，继续释放柜员和服务支持岗，进一步提高柜员工作量饱和度，提升运营效率。因此，如何保障改革后网点业务运作的有序顺畅，固化改革成效，配套相应考核机制，调动柜员等各岗位工作的积极性也就成为改革的重中之重，否则改革只是要求柜员承担更多工作负荷，就达不到预期效果，甚至可能出现改革回退。

　　瑞昌支行领导班子在充分论证、分析的基础上，深刻领会省行领导指导意见，制定柜员和客户经理二个群体绩效考核办法。一是制定《柜员工作绩效业务量计价考核办法》，明确柜员不参与支行营销任务分配，建立以业务量为主的柜员绩效考核分配机制，柜员绩效考核由工作量(70％)、核算质量(10％)、服务质量(10％)和工作表现(10％)四部分组成，激励柜员不断提升个人价值，同步提高服务效率；考核基数与全行的绩效水平挂钩，分享支行整体效益提升成果，体现柜员多做业务多得、少做业务少得的激励机制。二是制定《客户经理任务包考核办法》，客户经理认领业务营销任务，绩效与完成任务包相挂钩。三是制定柜员参与营销辅助激励办法，鼓励柜员在履行岗位职责之外争揽营销业绩，对推荐客户取得的团队营销业绩，按照在团队中发挥的作用合理分润。

　　网点运营标准化的顺利推进，打破专人专岗，加速了网点人员结构的调整，实现了从高柜柜员到低柜柜员、柜员到大堂经理、后台人员到前台柜员有序按需流动，迫切需要网点人员岗位技能综合化，适岗培训尤显重要。瑞昌支行引入指导老师传帮带期间岗位津贴制，鼓励能者为师，主动加入到新转岗人员适岗培训中。一是深入推进综合柜员制，对柜员实行全员轮岗制，建立老柜员传帮带，现金区柜员强制到非现区跟班学习，使其熟练掌握不同业务处理区的主要业务，实现柜员在高低柜间、普通区与贵宾区间的按需流动和灵活调度。二是对于暂不能独立维护客户的转岗客户经理，建立“师徒制”培养方式，从客户营销辅助、客户资料整理、台账信息录入等辅助性工作做起，加强营销服务技能培训，使其成为合格的客户经理。三是针对不同转岗人员组织分类培训。对于从网点中后台转岗至柜员的，重点进行业务制度、操作流程、产品知识和营销技能等方面的培训，提升其客户服务和业务处理能力；转岗至客户经理、大堂经理的，要在丰富其专业知识的基础上，强化前台营销话术、客户服务规范的培训，使其尽快适应营销岗位的要求；对于从柜员转岗至客户经理的，重点进行PBMS、CBMS系统操作、客户营销维护等新岗位必需的业务能力培训，推动其从业务处理型人员向营销服务型人员转变。
　　
（文章来源：《中国金融电脑》杂志）

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