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专家观点:变革背景下银行业IT应对之道

2014-12-31 10:58:36作者:金融咨询网 周冰编辑:王向东
“第二届金融软件应用创新论坛”的“软件应用创新”是银行业永恒的话题。当前,以利率市场化为代表的银行改革,以大数据、互联网金融为代表的银行转型,以及以云计算为代表的信息科技创新,组成一股变革的合力,冲击着银行IT的发展与应用。

        因此,总体上说,在考虑银行的议价能力的时候,信息科技不能全面的从客户体验、成本、风险、资产管理、品牌这几个维度去思考,还是一个简单应付。基于以上的分析,我给出四点建议:

        第一,应对利率市场化,不能只盯着定价问题(存、贷款利率),要看到它背后的东西,是要提高自己的核心竞争力。

        第二,银行要在客户服务能力,产品创新能力,运营能力,财务管理能力,风险管理能力综合体现的情况下,才能全面地应对利率市场化。

        第三,信息科技如何在客户管理,产品创新,运营管理和风险管理四个方面有所作为,缺乏系统性思考。

        第四,合理的做法是三个结合,要充分考虑到银行的外部环境,这个就是指现在不可逆的互联网金融、大数据、云计算,还有就是经济形势下滑这个趋势,要与总体的应对策略结合起来,再就是要与IT架构规划相结合。

        在以上观点下,信息科技到底应该怎么应对?

        首先是要全面体会利率市场化的内涵。在利率市场化趋势下,增加有效账户、降低运营成本、控制好风险,才能提高盈利能力乃至核心竞争力。在收入部分,银行应该把重点放在如何增加产品数量和客户数量层面。在支出部分,如何降低成本,也就是利息支出和营业费用,然后让这两者的差别更大一点,这就是银行的盈利能力。在这部分,不管是哪些系统的组合,都应该把重点放在客户的价值主张方面,不能单纯的为了增加账户,而是为了增加有效账户。

        第二,从金融信息化向信息化银行的转变入手。不是业务部门有什么诉求,科技部门去开发,去实现。而是从信息化银行的角度,去思考如何应对利率市场化。

        第三,在信息科技建设过程中,要践行精细化管理的思想。

        要从过去跟着感觉走、跟着潮流走的战略定位、业务策略选择、日常运营组织,转变为以增强核心竞争力为目标的流程能力的管理。通过精细化的客户服务、产品创新、运营管理和风险管理,增强客户黏性,降低经营成本,提高资产回报,使服务质量、运营成本、经营效益合理配比,保障核心竞争力的持有。

        核心竞争力的保有,要以促进客户价值主张的实现作为基点。围绕产品与服务属性(丰富的产品与服务、无差错的服务、无缝隙的服务)、形象(品牌)、客户关系(便利性、快速响应、专属性)深耕细作。

        精细化管理的切入点是完整的绩效管理体系。当前,业内流行的四个寻找,即寻找黄金客户、黄金客户经理、黄金金融产品、黄金业务线条,实际上就是绩效管理的重要组成部分。有不少有效的实践,如平衡计分卡、管理会计等的应用。但总体相对粗放,方法简单,缺乏有效的数据支持。寻找出来的黄金客户、黄金金融产品、黄金的业务条线、黄金客户经理,单个看比较理想,但如果按照效率、成本、效益配比原则衡量,结果就不一定了。

        正确认识和理解绩效管理的内涵,不能把简单的绩效考核类同于绩效管理。

        第四,构建快速响应能力。IT的快速响应能力,以前我们的理解,是对业务部门需求的响应,现在的理解,不是指快速地建设某一个或某几个应用系统,或者是配置相关的设备,或者是进行网络的改善,而是要遵循IT建设的客观规律,在明确业务定位的前提下系统地进行。

        从这点来说,快速响应体现在管理模式、应用的快速部署和对业务诉求的快速响应这三个能力方面的体现。所以我们讲业务与IT的有效融合这是对的,但是在目前的大环境、大趋势下,其实科技部门应该去主动增加一个能力,就是站在市场前沿的角度,宏观地看待这种趋势,从而做出应对,否则如果仅仅是满足需求,就谈不上快速响应。

徽商银行系统开发部总经理王勇:区域性商业银行开发过程管理体系建设思路

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徽商银行系统开发部总经理 王勇

        随着我国银行信息化不断推进,商业银行对信息系统的依赖程度不断增强,信息系统规模越来越大、越来越复杂,信息系统的开发质量问题显得越来越重要;与其同时,监管单位和银行内、外部审计等要求趋于明确化、明细化。因此,通过建立一套完善的开发过程管理体系来加强软件开发管理、提升软件质量成为众多商业银行,特别是区域性商业银行信息科技风险管理的重要内容之一。

        区域性商业银行由于信息化起步晚,基础薄弱,科技人员偏少,IT外包比重较高,大多数在信息系统开发管理中都不同程度的存在以下一些问题:

        人员管理方面。软件开发人员的质量管理意识和风险管理意识参差不齐,部分人员在这方面的意识不强。由于开发人员数量有限,在软件开发中经常一人承担多种角色,职责分工不够明确。没有固化的开发管理流程或流程不够清晰,对开发过程的管理经验主义比较强烈,过多的依赖于骨干人员。业务人员大多兼职参与项目实施,参与时间难以保证。

        需求管理方面。项目实施前,业务部门很难拿出详细的业务需求;项目实施中,有时因为时间紧、任务重,往往对需求分析工作不够重视,在没有进行充分的需求分析情况下,就开始设计和编码。由于缺乏有效的变更管理机制,导致在开发过程中不断涌现新的需求或不断对需求进行更改,翻来覆去,预定的实施计划一改再改或者早已把实施计划抛掷脑后。

        配置管理方面。缺乏有效的软件版本控制机制和相关管理工具,缺乏基本的版本记录、变更控制、配置状态审计,开发、测试、生产之间的版本衔接不够清晰。对于软件文档的管理不够严格,有时软件文档所写的内容与实施软件产品存在不一致,给后续的功能扩展和运行维护造成了很大的困难和风险。

        外包管理方面。由于人员和技术的限制,很多软件开发项目不得不外包。由于银行方缺少统一的开发管理体系,所以大多遵循外部公司的管理体系,容易造成控制失效、进度难以控制,管理工具多种多样、软件设计与编码风格多种多样、软件开发文档格式多种多样。另外,外包公司一般使用自带的笔记本电脑进行现场办公,造成信息保密管理比较严峻。
近年来,内、外部审计和监管单位的力度不断加大,银行科技部门也不得不加快开发管理体系建设,加强开发过程管理,变被动为主动,改变以前为检查、审计的通过而疲于应付的情况。

        在区域性商业银行开发过程管理体系建设中,在建设思路方面需要注意以下几点:

        依托但不拘泥于国际标准。为有效开展开发过程管理体系的建设,首先应选取成熟的、应用广泛的标准体系为依托。在这方面,CMMI体系更适合软件开发管理,可以按照不同的级别,持续改进开发过程。初次建立时可以选取CMMI-ML3标准为参照,根据银行自身特点进行设计。

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