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那么中小银行在转型的过程中，需要采用哪种方式？首先是自建，如果中小银行有自建的能力，如果科技团队有这种整合的能力，有这种架构的能力，再合理借助一些外包和咨询的力量，自建这条路仍然是一条非常好的路。但是对绝大多数的中小银行，却有些勉为其难，可能我们更多要考虑外包的服务。但是，中小银行需要思考自己通过外包得到什么？如果只是通过外包来获得一个系统，那么这是比较狭义的外包。因为如果仅仅是解决了一个需求，比如解决了信贷，那么电子银行怎么办？包括数据仓库、数据分析，这些管理怎么办？再下一步整个流程银行、集中作业处理平台怎么办？中小银行不可能用这些系统来堆砌整体的架构，一定是先有了IT架构，同时在数据标准体系之下，要求这些合作的厂商，按照自己的架构体系，去完成系统的建设，所以从这点来说，这种外包的管理，以及在外包中应该得到什么，是需要思考的。
我个人感觉到，中小银行需要一个端到端整体的外包解决方案，能够有这么一个机构，能够帮助中小银行从整体系统架构，系统的把控，以及数据标准化的能力到系统建设整个过程中提供专业化的服务。
山东城商联盟在2008年9月17日成立之前，就和银监会、相关的专家和领导，在探讨这种共享服务的方式，经过三年的可行论证，我们形成了共享服务这个理念，通过这种共享服务来解决中小银行面临的这些问题。
经过几年的探索，我们的目标是非常明确，第一肯定是面向众多的中小银行，没有大量的中小银行，达不到规模效益，我们建设的系统平台层次不可能高，水平也不可能高。如果有了一定的规模，就可以达到我们构建统一高水平的IT平台，可以根据不同银行所需提供相应的服务。对于中小银行来说，不需要把科技队伍扩得非常大，也不需要购买非常昂贵的软硬件设备，也不需要构建非常复杂的应用系统，只不过我根据自己及的业务发展和交易量来支付相关的费用。通过这种方式实现资源的有效整合，按需提供服务和支撑业务的快速发展，真正让中小银行具有持续的竞争能力，既能确保整个系统安全稳定运行，同时比较大限度地缩减投入的成本。
这几年，从银监会一些政策来看，共享服务在很多方面与整个监管层面的政策还是比较吻合的，就是促进中小银行的联合发展，来增强中小银行群体的竞争力，通过这种方式来快速满足中小银行的共性化以及个性化的服务，包括推动金融产品创新，提供高水平IT和业务运营服务。从这一点来说，通过这种共享服务，如果系统能够做得好，就真正可以实现不同中小银行跨地区的通存通兑。有很多东西可以是共享，包括业务层面的东西，包括风险管控的手段，还包括一些服务的方式和方法。
但是很多的银行又会提出一个问题，共享服务是不是会抹杀中小银行的差异化服务？这一点我们也一直在思考：中小银行之间到底有多么大的差异？有没有自己有的东西是大行、股份制银行所没有的一些东西？或者是其他银行所没有的一些东西？经过这五年的进程，以及我们现在服务这些银行来看，差异肯定是有的，但是这种差异还不足以大到没有办法按照这种模式去做。
最后介绍一下这五年我们的一些成果。目前山东城商联盟已经为12家城商行、10家村镇银行提供包括综合业务系统、网上银行系统、前端系统、ESB以及数据仓库在内的各种服务，基本上能够逐步为中小银行提供一个整体解决和运营的方案。目前整个系统中，运营的资产规模已经达到5000多亿，账户数达到一千多万，网点达到六百余个，柜员达到六千个，每天有一百多万笔的交易量。
关于共享服务的模式，我认为有两点非常重要，一点就是能力，IT服务的能力能不能支撑中小银行快速发展，再一个就是把各家行的系统集中了，银行的风险管控能力怎么样提升。这两点如果解决不好，可能共享服务中心这种模式未来也会进入到一个瓶颈，所以在IT服务能力建设方面，我们这几年一直在调架构，在建立整个服务能力相关的一些流程、规范，包括整个问题的管理流程，事件的流程，变更的流程，还有一些配置管理如何去做，同时结合现有的新型的技术，包括虚拟化，云计算的能力等等，真正把这种共享服务打造成一种基于云计算的SaaS的服务，通过IT能力的提升，来解决我们中小银行的问题。
最后，我觉得需要把共享服务的这种模式，和山东城商行联盟要分开来看。山东城商行联盟只是执行这种模式的一类机构，可能不同类型的机构，做不同的共享服务的最终效果是不一样的。如果我们做得不好的，可能是我们这个机构，或者我们这个团队有问题，但是我相信，这种共享服务模式在未来一段时间，可能会成为大家的关注点，也会成为几年之内大家会采用的一种模式。谢谢大家！
通过共享服务促进中小银行的联合发展，增强中小银行群体的竞争力，快速满足
通过共享服务促进中小银行的联合发展，增强中小银行群体的竞争力，快速满足