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宇信易诚现分裂传言 金融IT企业怎么了

2013-03-04 14:30:02作者:编辑:
合并后迅速发展扩张、已经连续两年稳坐金融IT服务头把交椅的宇信易诚似乎在此时走到了风口浪尖上,难道真应了那句老话合久必分、分久必合?宇信鸿泰与易诚世纪究竟是合是分?

2007年,当宇信鸿泰和易诚世纪合并成立的北京宇信易诚科技有限公司(简称宇信易诚)在美国纳斯达克成功上市之际,曾有《财经》杂志的记者在访问易诚世纪创始人、宇信易诚首席运营官曾硕先生时提出:当两家公司强强联合的时候,如何解决不同企业文化之间的融合与冲突问题?曾硕信心满满地表示,宇信鸿泰和易诚世纪合并后的文化融合问题并不会带来太大的困扰。

  2010年,宇信易诚集团以原有产品中心团队为核心成立北京宇信易诚网络技术有限公司(简称宇诚网络),由曾硕担任董事长。一时间,业内众说纷纭,更有传言说此举为曾硕在宇信易诚集团内部以一种温和的方式分立,暗示当年的宇信鸿泰和易诚世纪在合并发展若干年后出现分裂的迹象。

  2012年底,宇信易诚正式宣布从纳斯达克退市,伴随退市而来的还有愈演愈烈的分裂传闻。合并后迅速发展扩张、已经连续两年稳坐金融IT服务头把交椅的宇信易诚似乎在此时走到了风口浪尖上,难道真应了那句老话合久必分、分久必合?宇信鸿泰与易诚世纪究竟是合是分?笔者有幸能够就此亲访当事人之一,听曾硕解读宇信易诚的分分合合。

文化冲突导致分分合合


  曾硕念念不忘当年被《财经》记者询问的问题,他说:合并后宇信易诚已经经过了五年的发展,现在回过头反思这个问题的时候,我必须承认,宇信鸿泰和易诚世纪这两家公司的文化从来就没有被整合过。

  回顾金融软件行业,我们也惊讶地发现,合并与分裂似乎也是这个行业司空见惯的状态。从最早九十年代两联两天的鼎盛时期,到2000年以后的群雄混战;从东南融通的迅速崛起和瞬间瓦解,到宇信易诚、神州数码、先进数通、长亮科技、赞同科技、高伟达、柯莱特等众多企业的发展轨迹,这个行业始终伴随着各种分分合合。很多企业通过强强联手迅速实现规模扩张,但发展到一定程度后似乎都遭遇不可逾越的瓶颈,最后往往仍然逃不了分崩离析的结局。

  那么,是否和宇信易诚一样,在分分合合的表相下,每一家企业或每一个团队都面临着难以解决的文化冲突与融合困境?而这是否也是国内金融软件行业至今仍未诞生出一个具有影响力的领导品牌、没有出现一个格局持久稳定的龙头企业的原因之一呢?

不同的文化决定了不同的商业模式

  宇信鸿泰和易诚世纪其实是行业内两种文化的典型代表:服务主导型文化和产品主导型文化。两者在核心价值、理念、能力项上是完全不同的,因此也就需要与之相匹配的不同的业务模式、财务模型、激励机制作为支撑。当一个企业内部存在不同的文化,而领导者又没有采取分而治之的方式达成内部运营的有效协同时,很难避免不同文化团队的冲突、互相伤害甚至分崩离析。

  服务主导型企业的商业模式是根据客户的需求进行开发定制软件,它对于客户的核心价值是能力的输出。因此,企业实施过哪些案例、具有哪些经验、拥有怎样的团队或人员,这些方面构成了它的主要优势。服务型项目是很容易短期见到收效的,前期投入很少,基本在项目结束时就能完成成本转化并实现盈利。但由于服务本身的特性不具有可复制性,再加上此种围绕客户需求而动的业务模式比较容易陷入被动局面,企业发展到一定规模后很难继续突破,成长空间受限。

  以产品文化为主导的企业对客户的影响是价值的输出,即我有什么产品、能够带给客户什么价值,具有影响客户、引导需求甚至引领行业发展的能力,也因此会帮助企业在专业性方面走得更远、更加强大。此类团队或企业需要在理念和产品上说服客户为这个价值(即产品)买单;另外,这个产品还必须具有可复制性,才有弥补前期的高昂投入逐步形成盈利的可能。

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