赵毅勇：金融客服中心面临两大转型挑战

        第二，客户服务中心不仅要做服务，还会做一些主动的营销，也就是服务内容的转变。当客户进来，完成服务的时候，座席人员会在一些交叉营销的过程中销售一些其他的产品，而不是仅仅通过外呼进行销售。

        第三，管理的内容发生了一些变化。以前的管理大部分是对首次通话解决率、通话时长等方面的考虑，现在对一些座席就会有业绩上的考核，比如对座席销售的产品、销售业绩进行考核，同时管理的手段会增加一些KPI的工具。

        比如VTM，有些银行会把VTM作为自助服务的机具，有的银行则会把VTM作为客服的一个渠道。当客户通过VTM接入后，其后端是需要客服人员来提供服务的，那么这个时候客服人员做的实际上是业务的内容，类似于远程柜员或远程柜台在做的服务，这实际上就是客服中心由纯粹的服务中心向生产经营中心在转换。

        赵毅勇认为，“客服中心的发展，是从成本中心到利润中心再到经营中心的阶梯型的发展。从目前来看，实际上就是在往经营中心转换。很多银行的客服不再拘泥于做服务，很多客服不仅仅能把Bank call服务做上去，还能进行产品的宣传与营销、客户的挽留、新产品的推介，这些内容都已经进入到客服中心的经营管理过程中了。”

        多年以前，客服中心还是以呼入为主，主要考虑电话的接通率。随着服务稳定性的逐渐增加，纯粹的客户服务的定位就慢慢产生了变化。此外，电子银行对传统网点产生了渠道分流，电话服务逐渐减少。

        由于客户可以通过微信、手机银行等渠道跟银行联系获得一些业务和服务，因此有些银行建设的语音电话的规模已经完全能够满足客户的需求，在这种情况下，银行以前电话座席的规模就已经足够了，它就能腾出一些精力做交叉销售等新的业务。

        从更深层面来观察，客服中心从纯粹的客户服务定位向经营环节的介入，最重要的驱动力，就是银行向“以客户为中心”的发展理念的转变。

        相比以前，由于客户选择银行的范围已经大大扩展，银行之间的竞争日渐加剧。为了把客户留下来，银行就需要从“以客户为中心”的角度来服务和发展客户。而随着技术的发展，各种渠道都要能够与银行连接，银行自然而然地与很多渠道快速跟进，而客户也会在从不同的渠道向银行提出服务需求。

        然而，在赵毅勇看来，客服中心虽然以“润物细无声”的方式逐渐介入经营环节，但挑战明显。

        首先，以前客服人员只需要听电话，为客户解答相关问题，客服人员不需要其他的服务手段，但当客户用微信、网络进来的时候，则需要客服通过文字进行沟通；再就是视频渠道，需要能提供视频服务的服务人员；此外，由于介入到经营环节，客服人员如果要做全技能的客服，则面临产品业务层面的挑战。所有这些，都对客服工作人员提出了新的要求。

        第二是管理的挑战。以前客服体系的管理，基本上只管理语音座席，管理的方式基本上已经很固化了，比如说质检考核的方式是固定的。现在新的渠道产生后，渠道体系怎么考核？怎么确定新的指标？这些还需要摸索。

文思海辉：助推客服中心升级转型

        2014年7月25日，IDC发布《中国银行业IT解决方案市场2014-2018预测与分析报告》，根据报告，在2013年渠道类方案市场中，文思海辉在呼叫中心领域继续保持领先地位，以20.8%的市场占有率蝉联市场第一，而这已经是文思海辉第二次蝉联IDC报告公布的全国呼叫业务的第一名。

        该报告指出，在互联网金融的冲击之下，商业银行对渠道越来越重视，渠道是体现“以客户为中心”转型的重中之重，可以预见，该领域未来将会出现更多的创新。IDC认为，近年来，呼叫中心/电话银行市场步入一种相对饱和状态，增长平稳。在呼叫中心研发方面，厂商越来越能够从客户角度考虑，与后端数据的结合成为未来发展趋势。

        传统上，呼叫中心一直就是客服中心的代名词，但是客服中心不等于呼叫中心。当银行从被动式的服务开始向主动式服务、向经营中心转变时，其全方位、立体化的客服渠道，是传统的呼叫中心无法做到的。

        随着呼叫中心发展到IP座席，推动了客服中心座席的专业化分工。从银行业务的角度，银行已经把自身客服的功能中心进行不同的划分，不同的座席按照不同的功能放在不同的区域，比如把传统的客户服务放在成都，VIP客户服务放在北京，理财中心放到广州或是上海，外呼中心放在云南等等，从而可以进行整体的部署。

        可以看到，整个客服中心体系的发展，是随着银行对客户的重视程度而逐步发展的。银行“以客户为中心”的程度越高，越能推动客户服务的专业化。基于此，客服体系中的新型呼叫中心建设越来越重要。对银行来说，客服人员需要进行交叉营销，而这个交叉营销如果没有分析型的CRM作为支持是无法做到的，这是新的呼叫中心的主要特点。

        据介绍，经历了十几年的发展，文思海辉呼叫中心团队已形成了三大优势，分别是产品、团队和服务。

        在产品层面，“以客户为中心”的理念已贯穿到产品设计全过程。比如当客户进到客服系统内时能很方便地识别客户；产品重点考虑了如何帮助银行解决呼叫中心的运营问题，如何降低运营成本，比如，在座席操作界面，就设计了一个很完整的从接电话到业务处理的流程，使得座席能够在很短时间内回答客户的问题，帮助银行节约成本。

        第二是团队。目前，文思海辉呼叫中心团队有三百多人，是业界最大的一个团队。团队的骨干人员比较稳定，很多骨干都具有丰富的银行业客户服务从业经验，因此能够带领文思海辉呼叫中心团队更好地为客户提供服务。

        第三，最重要的是服务理念。首先是注重客户的满意度，因为只有客户满意之后，才可能进行更深、更长期的合作；第二，由于贴近用户，呼叫中心团队能够看到市场与业务的变化从而做出快速的应变。

        负责呼叫中心业务的文思海辉副总裁赵毅勇表示，文思海辉呼叫中心的发展策略将更注重融合与提升：

        首先是跟相关厂商的融合。因为客户服务中心的建设需要跟很多厂商合作，因此需要及时了解合作伙伴的平台与产品，将这些产品与银行的业务进行更好的融合，从而给客户提供更好的服务。

        第二是跟客户的融合。由于文思海辉的服务团队基本上是跟客户一起工作的，因此客户的需求能得到及时的反馈和响应。

        第三是内部团队的融合。新型呼叫中心产品将发展成为一个准CRM的产品，注重与后端数据的结合，而文思海辉公司有一个CRM的团队，那么呼叫中心团队与后端的CRM团队的融合将至关重要。

        “这种融合、提升，将是我们的一个重点发展方向。”赵毅勇说。

 

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