如何防止IT部门不堪重负？

不久前，IT顾问马克•A•吉尔摩（Mark A．Gilrrlore）受命帮助一个项目积压过多的IT部门，“他们当时所持的态度被公司执行副总裁称之为‘汉堡王综合症’——摆出‘你想怎样就怎样’的态度。”马克回忆道。

        业务主管们通常认为，一旦自己提出需求，IT部门就应该满足；销售人员则养成了这个习惯一一要求开发团队在一周内交付应用程序，以便兑现自己向客户许下的承诺。吉尔摩表示，IT员工工作时间中的80％用来应对各种危机，或者竭力赶在不可能的最后期限之前完成开发；与此同时，冷静的规划工作以及基本的技术改进却没有完成。吉尔摩惊讶地发现，某家公司虽然有一个配备数百台服务器的大型数据中心，却几乎没有进行虚拟化。“这种运营方式造成了混乱，IT部门的工作质量下降，业务人员的满意度也随之下降。”

        遗憾的是，这种情形恰恰很普遍。加特纳集团分析师罗伯特•汉德勒（Robert Handler）说：“这成了一个慢性问题。研究表明，资金到位的技术项目中至少1/3积压，等待IT部门来启动，这可不是什么好兆头，特别是有确凿证据表明，较之任务合理的IT人员，不堪重负的IT人员的工作效率低得多。”

        负担过重可能归咎于经济形势好转。美国《计算机世界》进行的2013年预测调查中，43％的调查对象称，今年的IT预算会增加，而去年持该观点的比例只有36％；64％的调查对象预计公司会在IT方面进行重大投入；同时，59％的调查对象称控制成本是当务之急。实际情况下，这意味着IT部门面临的项目越来越多，可是人员数量未见增长。

        汉德勒说：“2008年的信贷体系崩溃，促使许多公司叫停了原本上马的各个项目，IT项目积压情况出现好转。”但2010年，IT人员的工作效率再次下降，他因此猜测技术人员再度不堪重负。“分析其他数据后，我们发现积压项目果然在增多，”汉德勒说，“把越来越多的工作压到IT人员身上，就好比把太多的水倒入漏斗一—可能一开始还行，但最后的结果将是一片混乱。”

站得高、看得远

        如何防止这种混乱？首先，要站得高、看得远，考虑lT部门最重要的目标。

        乔•马哈菲（Joe Mahaffee）是博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）的执行副总裁兼首席信息官首席信息安全官，2012年该公司经营收入高达58.6亿美元。“几年前我走上这个岗位时，我们在任何时候都有大约200个项目同时展开，其中有些是需要IT部门马上回应的，但当时缺乏整体划一的战略把那些项目串起来。”

        于是马哈菲及其团队与企业领导一同确认了他们认为很重要的七大战略性项目，然后规划需要做哪些工作才能在几年内完成那些项目，比如决定改用统一通信技术让这家公司不再购置全面的PBX系统，“现在，在我们设计现代化的办公室里，会部署IP语音（VOIP）技术。”

        如果没有管理层的支持和参与，战略性做法也行不通。这就是为什么许多lT部门发现，想管控IT不堪重负的局面，成立某种管理小组是第一步，这个管理小组由IT负责人及业务部门的一把手组成。

        马哈菲说：“大概一年前，我们改变了所有IT项目的管理模式。当时有四种管理模式与IT部门有着某种联系，我们把它们集中起来，成为帮助我们明确方向、确定优先事项的管理机构。”这个机构的成员包括：马哈菲、博思艾伦咨询公司CIO凯文•温特（Kevin Winter），还有来自公司每个营销团队和各大部门的负责人，共15个人。温特说：“这帮助我与业务部门保持步调一致。项目请求统一提交至该管理机构，那样制定的决策就不至于脱离实际，开会的每个人对于什么项目得到拨款都有发言权。”

知道何时说“不”

        对什么项目不予拨款，这一决策更要得到高层支持。专家们一致认为，要杜绝IT部门的不堪重负，唯一办法就是得到高层管理班子的大力支持，吉尔摩采取的举措就是下令IT部门暂时不接手任何新项目，他的做法得到了公司高管的支持，“要是没得到高层支持就这么干，业务部门负责人会回头去找高管诉苦‘IT部门没有满足我的要求，我也就无法满足您给我设定的目标。’”托德•S•库姆斯（Todd S.Coombes）是IT教育服务公司的执行副总裁兼CIO，这家总部设在印第安那州卡梅尔的高等教育公司业务遍布全美140个校园。他说：“我经常参与项目延后的讨论，而业务领导人也参与其中。我们的高层主管群体合作无间，在作出决策之前都进行讨论。”

        当你非得对某个项目说“不”时，最好让对方愉快地接受否决的理由；如果是为了削减经费或者取消影子IT部门，更要这么做。业务主管们之所以经常设立影子IT部门，是因为IT部门无法在他们要求的时间里提供所需技术，于是决定把主动权掌握在自己手中。汉德勒提醒：“要是对方听到‘不’，而不接受否决的理由，会向别人讨说法。”关键是做到透明，“要是有CIO拍板上马什么项目、不上马什么项目，如愿开展项目的人当然会很高兴，未能如愿的人如果认为CIO办事公正、确实经过了深思熟虑，并且理解否决的理由，十有八九会很乐意。”

        如果你说服公司的主管们批准这个流程，也许能改善这种情形。汉德勒说：“要是你让别人同意流程的目标和流程本身，他们往往会因一种名为‘承诺一致性’（Commitment Consistency）的现象而乐于接受。”要是人们在没感受到逼迫的情况下同意，并且以积极主动的举措来表明这种同意，就能收到事半功倍的效果。

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