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如何防止IT部门不堪重负?

2015-08-22 15:18:48作者:明达•.泽特林 编译 沈建苗编辑:
资源有限的IT部门要管理源源不断的项目,这无疑需要技巧,如何避免项目积压及由此造成的混乱?

衡量IT能力

        你如何知道接手多少任务、多少项目才算多?

        想知道明确的答案,唯一的途径是密切跟踪IT能力——即IT部门可投入的工时数。库姆斯说:“公司通常有两类项目,一类是改进型,一类是‘维持业务正常运作’型。我们必须确保有足够能力来处理那些维持业务正常运作的工作,然后弄清如何有能力处理新项目。”

        库姆斯运用他的“能力模型”(Capacity Model),安排IT员工的工作任务。他说:“我们实际上根据每个员工的忙碌程度,来安排时间从事某个项目。我们每天工作8小时,但不会将开发人员安排8小时的开发任务,因为可能要留出2小时用于处理行政事物,或者解答出现的问题,所以可能只有6小时用于软件开发。”这种情况下,开发人员的时间通常这样安排:2小时花在第一个项目上,2小时花在第二个项目上,2小时花在第三个项目上。这样一来,当天的任务就排满了。“我们只能这么安排,不然员工的日程表往往太过拥挤。”库姆斯说。

        “人们经常认为,每天工作8小时的人还能挤出8小时来工作。”汉德勒说。

关键员工方面的挑战

        单单衡量IT能力还不够,因为并非每个IT员工的时间都一样要紧。库姆斯说:“你要更细致地考虑问题,不仅考虑工作时间,还有开发时间、测试、架构和项目管理。”

        既要有相应技能,又要有足够空余时间,对这种开发人员的寻找往往令项目开展不下去,而产生项目管理外包的需求。咨询公司AlixPartners总经理布鲁斯•迈尔斯(Bruce Myers)说:“你是否觉得项目管理这块外包出去很好?这对有的公司很好,有的公司则不然。”

        库姆斯说:“其实决定因素不仅有工作时间和业务职能,还有业务专长。你可能有擅长开发的工作人员和真正明白如何组建系统的架构师,但是要满足业务部门的需求,就得有人真正了解业务需求。那些人不好找,也很难留得住。”

        这就是为什么库姆斯及其团队在规划项目时,详细审查每个人的时间安排。“我们考察项目需要什么样的人手才能确保项目成功?可能有两三个项目同时需要某一个关键人员,这就造成了一种制约,处理起来很棘手。”

        在文章开头IT部门不堪重负的那家公司,用吉尔摩的话就是“管理层一直运用某种‘奇特思维’来处理问题”一一只有两名经理负责应用软件开发,所以他们的大名出现在每一个项目上。“只要新的项目一上马,他们中的—人就会被派上场。所有工作事项都有他们的份,而单单一个项目就要历时六个月!”

        IT部门面临这种情形时,存在着员工到头来无法胜任工作岗位的危险。汉德勒说:“你的制约因素有可能是业务分析员。在国外,你几乎不用花钱就能找到拥有双博士学位的人完成技术工作,于是许多公司把这项工作分派到国外,让业务分析员忙得连轴转;如果这些分析员不堪重负,管理层会说‘让某人去做吧,他是做IT财务的一一其工作性质跟业务分析员差不多。’结果,那人捅了天大的娄子。”

        汉德勒表示,唯一的解决办法就是,知道IT部门受到什么限制,并且客观对待。“大多数时候,人是匮乏资源,而且是拥有关键技能的人;有时候是资金;个别情况下,会议室也可能成为匮乏资源。不管是什么,你一定要找到那个匮乏点。如果看起来你缺少这个资源,就停止审批项目。”

        在吉尔摩的那家客户公司,决定合理的限制这一举措似乎奏效了。“到目前为止,进展良好。项目上了轨道,资源得到了分配,大家都很高兴。”该公司已为2013年接下来的时间制定了lT战略,正计划为2014年制定战略,确认哪些项目需要新招员工或外招合同工。与此同时,业务主管们学会信任IT部门。吉尔摩说:“我们对他们坦诚相待,说‘从我们的工作任务来看,9个月后才能处理您的事’;而9个月过后,我们会回来说‘现在我们可以开始处理这事了。’所以,他们看到这行得通。”

(文章来源:新金融世界)
 

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