• 快捷搜索
  • 全站搜索

集团化形势下的科技治理模式研究

2016-11-16 14:24:33作者:上海浦东发展银行科技管理部 顾琼编辑:金融咨询网
集团化运作近年来成为国内商业银行组织架构与管理模式演变的重要趋势。然而,集团化运作所带来的多法人治理结构、多种类业务形态、多样化业务需求,以及各类型集团机构的不同发展阶段、不同科技力量、不同管理要求,都为信息科技治理带来了新的课题。

集团化运作近年来成为国内商业银行组织架构与管理模式演变的重要趋势。集团化运作的组织结构在全球金融一体化大背景下,能更好地发挥地域协同效应和渠道协同效应,增强垂直产品条线对机构网络的管理和控制力度,在银行业市场竞争中,促使银行真正做到以客户为中心,对银行战略和业务经营目标的实现具有日益突出的正面作用。为推动实现打造具有核心竞争优势的现代金融服务企业,近几年银行加快跨领域、跨市场经营步伐,在“做强做大主业”的基础上,初步构建起了以银行为核心的集团框架,集团化发展和混业经营已成为银行的重大战略发展方向。然而,集团化运作所带来的多法人治理结构、多种类业务形态、多样化业务需求,以及各类型集团机构的不同发展阶段、不同科技力量、不同管理要求,都为信息科技治理带来了新的课题。

集团化科技治理相关分类

  1.集团机构分类。为了研究不同科技治理模式的适用对象,我们首先对集团化机构进行分类。为清晰界定总行对不同集团化机构的权利、义务和责任,突出管理重点,根据集团对被投资单位的实际控制权,可将集团化机构分为三类。

  行内独立核算机构:财务独立核算、且对其财务实行表内管理的分支机构。

  集团控股机构:包括通过设立或者兼并收购方式取得的子公司,子公司是指能对其实施控制的被投资单位,且全部纳入合并报表的合并范围,实行表内管理。

  集团参股机构:包括通过投资参股方式建立的合营企业与联营企业,合营企业是指能对其实施共同控制的被投资单位,联营企业是指能对其财务和经营决策具有重大影响的被投资单位。

  2.集团化科技治理模式分类。为分析不同科技治理模式的性质和特点,针对不同集团化机构进行信息科技治理模式选择,我们对集团化科技治理模式进行分类。随着银行业务领域的不断拓展,集团机构的科技治理模式整体上展现了由集权化管理向多元化管理过渡的演进过程,产生了标准管理模式、战略管理模式以及服务计价模式等有别于传统操作管理模式的科技治理模式。

  按照IT集权程度由高到低,所对应的四种治理模式如下:IT集权程度极高,总行控制权大于机构自主权,对应于操作管理型;IT集权程度较高,总行控制权较大于机构自主权,对应于标准管理型;IT分权程度较高,总行控制权较小于机构自主权,对应于战略管理型;IT分权程度极高,总行控制权大于机构自主权,对应于服务计价型。

集团化信息科技治理模式选择方式

  针对不同类型的集团化机构,对其治理模式也会相应有所区别。如何为不同类型集团化机构选择所适宜的信息科技治理模式,其选择判断依据又有哪些?经研究,我们认为可采取定性推导“四步法”,以辅助集团化科技治理模式选择。

  第一步:分析总行同集团化机构的战略合作关系。首先,我们对资本运作型和战略控制型的集团化机构进行区分。对于不同的集团机构,总行与其业务合作的战略意图和集团化管理意志会有所不相同。对于纯资本运作型的集团化机构,其投资主要目的在于分享经济收益,而非对其经营活动进行实质管控。所以一般而言,对于该类型集团化机构的管理要求较为有限,主要由适应机构自身发展。因此,适宜采取服务计价型的信息科技治理模式。

  与资本运作型相对应的是战略控制型的集团化机构。对于这一类机构,对其投资主要目的是通过这些集团化机构的发展促进业务范围进一步扩大,需要或多或少地介入机构经营活动,对其须采取一定的管控措施,进而从第二步“总行对集团化机构的科技治理责任”和“集团化机构对总行科技治理的需求”两方面进行分析。

  第二步:综合分析“总行对集团化机构的科技治理责任”和“集团化机构对总行信息科技治理的需求”。总行对集团化机构的科技治理责任,包含了机构所处监管环境下总行科技监管责任及集团控股管辖权限,这两者之间相辅相成,且对模式选择有着重大影响。由于集团机构的经营性质不同,监管机构要求有所区别,总行所承担的监管责任也有所不同。根据总行同集团机构之间的合作关系不同,总行对于集团机构的控制权也有所不同。

  集团化机构对总行信息科技治理的需求,包含了机构对于总行信息科技资源的依赖性及机构IT队伍的能力和资源,一般而言这两者之间此消彼长。IT队伍能力和资源较强的机构,一般具备独立的开发、运维及科技管理能力。IT队伍能力和资源较弱的机构则一般需要依靠外包服务或寻求总行科技资源来解决自身的系统建设和运维需求。

  第三步:初步确定相关机构的总体信息科技治理模式。对于不同类型的集团机构的信息科技治理模式选择建议如下:行内独立成本核算机构,其业务与银行核心业务有一定重合关系,宜采用标准管理型模式的信息科技治理模式。投资/控股独立法人机构,其业务与银行核心业务存在一定差别,所面向的市场和地域均有较大差异,宜采用战略管理型模式。集团参股合营或联营企业宜采用服务计价型的信息科技治理模式。分散型村镇银行虽然属于投资/控股独立法人机构,但由于其体量小、人员规模有限,基本不具备独立的信息科技力量,难以自行开展各领域信息科技建设和管理工作,宜采用总/分行代理的操作管理型模式。

  第四步:分领域分阶段调整信息科技治理模式。由于各集团化机构的发展阶段和实际情况备不相同,在选定总体信息科技治理模式之后,还将分成若干具体科技管理领域进行分析,并对信息科技治理模式进行微调,以使治理模式更为贴合集团化机构的实际需求,在微调过程中,应遵循实用性原则。

集团化运作下的信息科技关键治理点

  为有效开展集团化运作下的信息科技治理各项活动,其关键治理点有:一是要建立集团战略与IT战略互动。在最高管理层面建立集团战略与IT战略的互动,阐明IT应担当的角色。从合作方式、发展战略和业务驱动出发,明确集团机构IT治理总体策略。二是要明确权责分工。明确信息科技治理职责和权力,明确责任主体,划分信息科技治理的责任边界,以有效实施管理,控制边界风险。三是要规范信息技术标准。信息技术标准是建立科技治理流程、服务水平协议的“起跑线”,建立规范统一的信息技术标准,可减轻科技风险控制的压力。四是要建立服务水平协议。以内部服务合同条款的方式,约束IT服务的供需双方,明确服务的范围及水平,以加强IT服务管理,提高IT服务的质量和效益。五是要建立关键绩效指标。在集团绩效管理的基础上,逐步丰富和完善IT相关的关键绩效指标,并逐步应用到绩效管理体系中。六是要加强风险控制和审计。风险控制和科技审计是集团IT治理机制的一个重要组成部分,在信息化建设中,需要管理与控制科技风险,以便达到保护IT投资、维持系统持续运行的目的。

  针对不同类型信息科技治理模式,总行科技部门和集团化机构之间的工作界面和相关要点如下。

  1.操作管理型。由总行科技部门对集团相关机构的日常IT运行操作进行统一管理,承担IT规划、开发、安全与合规管理及大部分的系统运维工作。总行科技部门设置专门条线或指定职能人员负责相关机构的科技管理。总行在行使操作管理职能时,不能仅照搬总行现有信息科技管理标准和要求,而要立足于被管理对象的实际情况,在符合各项监管要求的基础上,综合考虑资源条件和成本因素,因地制宜。

  2.标准管理型。由总行科技部门负责集团整体的IT战略规划,相关机构制订自身IT运行计划和预算,并提交总行科技部门审批。相关机构有责任基于总行科技部门发布的标准基线及流程规范进行自主性的IT开发及运维等运行操作,经总行科技部门审核或报备,并接受总行的合规管理与监督;相关机构与总行科技部门存在实线汇报关系。

  3.战略管理型。由总行科技部门负责集团层面的IT战略规划及投资决策,并向相关机构提供各类信息科技治理的标准基线及流程规范以作参考。相关机构可根据总行提供的参考信息制订适合自身的信息科技治理相关制度。相关机构与总行科技部门存在虚线汇报关系。

  4.服务计价型。总行科技部门定位为专业IT服务供应商,基于明确定义的服务目录、以服务计价原则向集团相关机构提供各类信息科技服务如:应用托管、按需开发、项目实施咨询与协助等。总行科技部门的人员组成可偏向专业化、团队化,以向相关机构提供附加值服务为核心目标。相关机构根据自身需求选择是否采用总行提供IT服务或寻找其他外包机构。

(文章来源:《金融电子化》杂志)

扫码即可手机
阅读转发此文

本文评论

相关文章