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中小银行业经营管理经验借鉴

2012-10-09 16:39:51作者:编辑:
中小商业银行的发展不可走其他股份制银行“大发展、大不良、大剥离、大重组”的发展路径,要在控制风险的前提下实现稳健发展。

在中小商行规模迅速扩张的过程中,银行的经营管理风险在加大,中小商业银行的发展不可走其他股份制银行“大发展、大不良、大剥离、大重组”的发展路径,要在控制风险的前提下实现稳健发展,要走重视条线管理、风险管理、精细管理、资本管理、资源管理的绿色发展道路,实现规模、效益、效率的良性发展。

一、银行业的标杠:一流商业银行
        (一)、城商行的标杆银行是:北京银行、南京银行、上海银行、宁波银行等商业银行。

        (二)、我们通过分析中国银行业的现状,理出中国一流商业银行的标准是:资产收益率大于1%;资本收益率大于20%;资本充足率大于10%;核心资本充足率大于7%;不良资产率小于 1%;拨备覆盖率大于200%;拨贷率大于2.5%;非息收入占比大于20%;成本收入比小于40%;主营收入复合增长率大于25%。

        这是目前国内一流商业银行乃至国际一流商业银行的衡量标准。商业银行要达到这一标准,一定是重视条线管理、风险管理、精细管理、资本管理和资源管理的。

二、先进银行的经验
        结合国内外一些先进银行的管理实践,尝试提出中小商行可以借鉴的几个方面:

        (一)、条线管理方面:
        1、条线管理和事业部制
  中国商业银行在组织架构设计中,大部分银行都是按总分支的三级组织来实现业务运行的,在探索银行治理的过程中,许多银行引入了条线管理的体制或事业部的体制。

        中小商业银行由于规模较小、机制灵活,适合条线管理体制;大银行由于分支机构众多、业务复杂,更加适合引入事业部制,这可以说是银行发展的不同阶段所采取的相应管理模式。通过条线管理按前中后台分离的原则,分别设立前台营销、中台管理和后台运营,形成一个矩阵管理结构,前台通常包括前台产品部门(投资银行产品、贸易融资产品和现金管理产品等公司银行业务产品及金融同业市场产品等)和客户部门(公司银行大客户部、中小企业部、个人银行部、金融同业部、金融市场部和信用卡部),后台包括信息技术部、运营部等,其他部门为中台部门;通过总行直接派遣风险官、财务官或其他专业人才到分行,总行条线主管行长可提名各自条线的分行副行长,将银行的块状组织构架转化为条块结合的矩阵式组织架构,有效解决了权力集中、缺乏制衡的问题,当然这一体制也存在着沟通成本高、决策效率低的不足。

        在日常的业务发展过程中,总行条线和分行管理层、分行行长和风险官、营销团队和风险团队都会存在着一定的矛盾,需要不断的沟通和磨合,肯定存在管控和发展的对立和统一,这是一种稳健经营和风险优先的必然选择。这种体制会牺牲一定的发展速度,但从银行的高杠杆高风险的经营特点角度看,这是一种次优选择。对总行委派人员的考核来说,分行关健绩效指标(KPI)考核所占的权重是关键,促进总行委派人员溶入分行,关心和支持分行的业务发展。风险官其他重点考核指标是新增贷款的不良率、财务官其他重点考核指标是成本收入比。

  2、管理会计
  条线管理另一方面是实施管理会计,实现条线的独立核算和独立考核。产品和客户作为前台的营业收入来源进行双重计算,后台向中台分摊成本,中台再向前台分摊成本,收入扣减成本即为利润。结合FTP,总行通过与核心业务系统对接的管理会计系统很清楚看出哪一个产品盈利,盈多少利;哪一个客户经理赚钱,赚多少钱;哪个分行的利润多,占用全行多少信贷资源成本,从而鼓励分行多做不占用或少占用资本的业务。总行通过公司业务条线和零售业务条线下达考核任务,考核各条线的收入、成本和利润,核算各条线对全行的业务贡献度和利润贡献度。刚开始在财务成本核算上,可能会出现一些划分不太清的项目,条线主管行长和首席财务官可共同协商按一定的分配比例进行业绩核算。

        (二)、风险管理方面:
        1、条线管理
        商业银行是经营货币、信用的特殊企业,也是管理风险的专业企业。

        根据一些银行的风险经验,总行设立首席风险官,负责全行的全面风险管理,包括信贷风险、利率风险、市场风险、合规风险、流动性风险等,最重要的日常工作是信贷风险的管理。首席风险官是“一夫当关、万夫莫开”的角色,是风险条线的最高负责人。

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