中小行风险管理：勿入大行模式陷阱_风险管理

中小银行的新资本协议风险管理体系建设与大型商业银行有着巨大的差别，因此不能一味模仿大行模式。当前，已经有不少中小银行开始尝试咨询实施一体化策略，并得到了较好的效果。

近五年是中国金融行业发展最快的时期，众多中小商业银行在整合、改制、上市等措施下得以快速发展壮大。与此同时，在监管当局的着力推动下，银行业的内在管理水平也得以长足进步，资本充足率和不良贷款率都达到了历史最佳水平。然而，民间融资的活跃，互联网金融的迅速崛起正深刻改变着国内金融业的格局，中小银行迎来了新的机遇与挑战。

2014年是我国银行业发展转型的重要一年，中小银行的新资本协议风险管理体系建设要积极转变理念和思路，以支持业务转型和发展为根本目的，不可一味模仿大行模式，应积极创新，摸索出符合自己实际需求的建设道路。

国内银行推进巴塞尔新资本协议的监管要求

巴塞尔资本协议对资本充足率的关注，贯穿在各个版本之中。其设计的原意是保护银行在绝大多数情况下（99.9%）不会出现风险资产组合的损失超过银行资本金的现象，在今天的金融环境下对中国银行业有着特别的意义。

一直以来，银监会始终牵头积极推动国内银行业巴塞尔新资本协议和全面风险管理体系的建设工作。按照银监会的设想和要求，国内商业银行由于在资产规模、业务复杂性、风险管理水平、国际化程度等方面的巨大差异，在实施巴塞尔新资本协议方面也需要差别对待。目前，国内实施银行大致分成以下两大类。

第一类是国有大型银行和股份制银行。这些银行基本都被要求按照比较高级、复杂的计量方法（比如信用风险的内部评级法、市场风险的内部模型法、操作风险的标准法）实施巴塞尔新资本协议，并要求建立起比较完善的全面风险管理体系。

其中，工行、农行、中行、建行、交行和招行被银监会确定为国内首批实施新资本协议的银行。这6家银行经过近10年的探索和建设，已建立起比较完善的全面风险管理体系，且已经过银监会的多轮检查验收，有望正式成为首批达到新资本协议标准的银行。大部分股份制银行，被银监会确定为第二批实施新资本协议的银行，实施要求参照首批新协议银行执行。其中的绝大部分已经建立或正在建立相对完善的全面风险管理体系，少数先行者（中信、光大、浦发等）已向银监会递交了新协议达标申请，并接受了监管当局的现场检查。上述这些银行建立全面风险管理体系的脚步并没有就此停止，相关建设成果还在向着深入应用的方向加快推动。

第二类是为数众多的中小银行，包括城商行、农信社、农商行等。监管当局倾向于采取与其业务规模和复杂程度相适应的资本监管制度，以比较简单化、标准化的计量方法为主，降低资本监管的合规成本；对于其中少数规模较大的银行如北京银行、宁波银行等，监管采取了鼓励的态度，鼓励它们自愿尝试高级计量方法，其核心目的在于借鉴高级计量方法精细化、精确化、标准化的思想精髓，提升银行内部的风险管理水平。目前，有部分农村金融机构（上海农商行、北京农商行、重庆农商行、天津农商行、成都农商行等）被监管当局选为新资本协议实施试点银行，按照新资本协议高级方法要求推进全行风险管理体系的建设工作．并确定了相关的达标时间要求。

巴塞尔新资本协议的实施过程和路径分析

银行的全面风险管理体系建设是一个漫长而复杂的过程，通常耗时3～5年。监管要求各家实施银行必须制订完整的实施规划，因此大部分银行首先会推动全面风险管理体系规划方案的设计工作，对未来3～5年的实施工作进行总体安排，并分步骤、分阶段落实到各职责部门，分头加以推进落实。同时成立全行层面的实施领导小组，由主要行领导挂帅，统一领导全行的实施工作，在架构和制度层面加以保障。一般地，全面风险管理和新资本协议实施过程通常包含十几个子项目。

巴塞尔III推进与中小银行风险管理建设-图.jpg

以上项目的建设之间存在着相互衔接和先后顺序，图中是某银行的全面风险管理与新资本协议规划蓝图示例，清楚地显示出各项目之间的依存关系，比如只有在信用风险内部评级体系和风险缓释体系建立的基础上，才能启动监管资本计算系统建设工作。

中小银行推进巴塞尔III的经验总结

国内银行业已逐步开始推动巴塞尔新资本协议和全面风险管理体系的实质性建设工作，并形成了“第一类银行加快深入、第二类银行全面开花”的大趋势。

根据同业实施经验，银行在全面风险管理体系建设上通常都会根据自己的实际情况和未来发展需要，制订最适合自己的实施策略和实施计划。

上述提到的大型银行大多规模巨大，财力和人力相对雄厚，因此在他们的全面风险管理体系建设过程中，都采取了大而全的建设模式，主要特点是：

一是都制订了建设规模宏大的实施规划方案，远景目标高（一般都朝着高级、复杂的计量方法达标为最终目标），预算投入巨大（都在亿元以上），实施周期长（普遍在5年以上），对银行人力资源要求高（专业人才团队规模大多超过30人）。

二是建设过程复杂，专业分工细致，业务咨询、模型开发和系统实施工作通常分开招投标，合作厂商众多，实施规模庞大，同时开工项目数众多（某些银行实施高峰期可能并行近10个项目），对银行自身的人力投入压力较大（按照大行经验，一般外部厂商和银行自身的人员投入合理比例在2：1到3：1）；对银行自身的项目群管理要求和难度较高，大行一般为此成立专门的项目管理团队，协调推进各项目之间的进度和协作问题。

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