超市银行的发展与挑战

        2000年，法国的家乐福（Carrefour）等知名零售商纷纷同银行和消费金融公司合作，向购物者提供各种金融服务。最初这些服务仅限于储蓄账户、自有品牌信用卡和借计卡业务，但目前随着业务的逐步拓展，已进一步包括了寿险、健康险、家庭和汽车险在内的保险业务，投资基金、房屋抵押，甚至还有家庭宠物健康险，这些金融产品都可以在超市的收银台购买。此类金融产品的类别日趋复杂，而且迅速推陈出新。

        2002年，巴西桑斯博里银行（Sainsbury）的税前利润率竟高达约12%，该行为桑斯博里盈利的重要来源。与此相反，零售业的利润率却全面下滑。在增加收益的驱动下，部分巴西零售商效仿国际同行的成功经验，也与银行机构开展合作，逐步提升金融服务的水平。巴西的超市银行业务属于创新型便利服务，顾客可以享受原本遥不可及的银行信贷。现阶段，一些巴西人并不具备成为银行客户的资格；对非正式工人、无业人员和无法证明自己拥有稳定收入来源的人，银行的大门往往是紧闭的。而在巴西最大零售商店之一凯萨斯•巴哈亚（Casas Bahia）的客户中，就有近70%无法提供收入证明。当巴西各家银行决定从更大范围的收入群体中寻找新客户时，自动上门客户的重要性凸显出来。巴西银行机构过去的关注重点一向是高收入客户，现在则把目标对准了低收入阶层。在巴西近1.76亿的人口中，3900万以上居民没有银行账户。

        所以，一些银行开始面向低收入客户提供服务。2002年，南美洲最大的圣保罗市（Sao Paolo）由两名阿根廷投资者创办的莱蒙银行（Lemon）就以服务低收入客户而著称。它专门运营面包房和街边小店的自动柜员机，重点提供基本的金融服务。2004年，该行处理交易7200万笔，大部分是贫民区居民的账单支付，并在第四季度达到收支平衡。同样，历史悠久的国有巴西银行（Banco Central do Brasil，BCB）也因此闻名。

六、超市的金融策略
　
        超市和百货商店在提供金融服务时，主要依靠在零售业积累的专业知识。尽管对银行服务、产品和运营领域相对陌生，它们却希望利用自身在客户关系方面的经验取得优势。它们的目标是让传统金融产品的包装更接近大众，并通过相对非正式的渠道进行分销。因此，它们对准的客户是喜欢光顾超市，而不是冷冰冰、缺乏人情味的银行的群体。

        零售店最畅销的金融产品是自有品牌信用卡。自1999年起，该项业务保持了14%的年增长率，目前在巴西国内流通的自有品牌信用卡数量已接近5900万张。推出这类信用卡可谓一举两得：既能鼓励客户购买更多商品，又能提高消费者带来的收入。巴西零售商继欧洲同行之后，也开始引进与零售无关的金融产品，包括保险、投资权证及基金、储蓄账户和网上理财工具。零售商的战略，是通过吸引更多客户，刺激核心零售业务的增长，同时提高金融产品组合的总体收入。不过在美国，到目前为止，除了将超市的部分区域出租给金融机构，大部分零售商并不参与银行业务。究其原因，一是受政策方面的限制，二是客户们仍习惯于到专门机构既传统银行网点去办理金融业务。

        更深的金融产品线能够带来哪些切实收益？这个问题仍然引发争议。部分管理者认为，在门店提供更多金融产品有助于提高客户忠诚度。而另一些管理者的观点是，客户购买金融产品一般属于冲动行为，客户在买商店日用品时，是否会同时选择金融产品尚值得怀疑，更不用说由此成为忠实客户了。例如，一位客户原本打算到商店里购买牛奶和面包，但离开时不仅带走了牛奶和面包，还加了一份宠物保险。她会因为这份宠物保险，而购买更多日用品吗？还是只按原定数量购买日用品，但出于偶然，加了这份保险？日用品店吸引这个客户购买了宠物保险，会提高她的忠诚度吗？据我们的经验，前一种意见更符合实际：通过提供多元的金融产品，零售商能够吸引更多顾客，并赢取更高利润。而且，如果方法得当，零售商最终将扩大忠诚客户的基础，提高收益。

        零售商之所以能赢得更高的客户忠诚度，原因之一是：与银行相比，他们更了解该如何根据客户需求对产品进行调整。M＆SMoney发言人在《独立报周日报》（The Independent on Sunday）中称：“我们询问客户需要什么样的汽车保险，答案是免费故障维修以及汽车更换。”而现有的金融服务机构却不提供，或者没有能力提供这类灵活的服务。这或许正是零售商更受欢迎，客户忠诚度更高的原因。

        确定了提供金融产品的范围后，零售商接下来要解答的关键问题是：自己的战略目标是什么？怎样选择金融产品组合，才能最大程度地实现这一战略目标？你愿意向合作金融机构交出多少控制权？有多少资金可供调用，以建立和支持金融服务业务？你愿意发展核心业务之外的能力吗？

        据此可以引导出一个合理、适当的业务模型。比如，如果零售商的战略目标是让金融业务为零售运营提供支持，就应该考虑采用外包业务模型，让银行或消费金融公司在店内建立作业区。零售商将所有金融交易业务，从远期支票到分期支付计划，一并交给银行业务代表执行。这种模型的优点能把风险降至最低。其负面影响是，零售商将控制权和部分利润都交给了金融机构，而且，客户是否有权享受信用，仍由金融机构决定。尽管零售商希望有尽可能多的客户取得信贷资格，但决策权却不在他们手中。当然，从金融的角度来说，这种战略具有较大的收入潜力，因此受到银行家们的青睐。

        但是，如果零售商的战略目标是尽可能地利用新渠道，那么最好选择控制式的业务模型，由零售商独立操作，发展自己的金融业务。这个模型的优点是零售商将独享所有的利润和业务控制权，而缺点是，他们同时也必须承担全部风险。管理层还必须决定从核心零售业务中划拨多少资金；下一笔百万美元的投资是用于建立分销中心，还是用于支持新信业务的运营？此外，为了成立属于自己的金融机构，零售商必须取得相关营业执照，应付大量的监管法规和发放信贷的限制条例；总之，他们必须成为全面的金融服务专家。大多数零售商则选择了合资的业务模型，与现有金融机构开展合作，所谓取彼之长，补己之短。零售商在销售点处理客户交易业务，而金融机构则负责资金管理。零售商发现，借助与传统金融机构的合作关系，能够增强客户的信任度，从而吸引更多的新客户。

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