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遗憾的是，A始终没能看透自己工作的意义和价值，更没时间去享受生活带来的乐趣，特别是对于改善和提升生活质量，只能不由自主地用忙碌来追求所谓的工作成就。尽管周志远（2008）认为：视工作本身为乐趣来源的员工，更不易心理憔悴或疲惫不堪。但Burke（2001）认为工作狂与工作满意度呈负相关；Schaufeli等（2004）发现工作狂容易导致情绪耗竭（Emotion Exhaust）。Fred Grouzet（2008）认为：把全部时间都花在工作上不可能快乐，需要其他活动来平衡。因此，工作狂在工作的成就感，如报酬、地位、社会认同、权力、受欢迎程度等多个领域的满足感都很短暂，人际关系尤为不和，如家人抱怨、朋友疏离、不介入社区活动等。久而久之，除工作环境外，工作狂与其他环境都格格不入。但是，A对于组织的影响到底是正面的还是负面的，A又会给家庭和社会带来怎样的长远作用呢？
五、“工作狂”的组织影响
工作狂对组织的影响，明显分为两派。一些学者把工作沉迷视为一个积极术语，认为工作狂是一种“组织资产”，他们是勤奋奉献的员工，具有高度的企业家精神和主人翁意识。例如，Machlowitz（1980）发现工作狂对其生活感到很满足和具有更高的效率，她更倾向于把工作沉迷定义为对待工作的一种方法和态度，而非花在工作上的时间。Cantarow（1979）则推测“创造的快乐”就是工作狂个性中的一个要素，她强调工作狂通过工作来获得充满热情的投入和满足。根据Fredrickson的“托延一建构理论”推导，当工作狂产生积极的情感，他们会进一步拓宽参与工作的范围，更加投入工作，以及具有更开阔的思维。如灵活性、创造性和对新信息的接受能力等，进而会产生更多的正面的想法和行为，从而增加“综合资源”，如生理和心理健康、智力和社会关系等。Peiperl和Jones（2001）一致认为：“工作狂的人是一些工作很努力，能够享受工作及工作之外的快乐的工作者。”一个中国的小容量样本实证研究发现，工作沉迷与周边绩效有着显著的正相关关系（许方亮，2008）。
相比之下，也有不少学者对工作狂持有负面的观点，特别是从个人与组织发展的长远视角出发，这类观点正逐步成为主流。Cherrington（1980）认为“工作沉迷是对过量工作的一种不合理承诺，工作狂无法从工作中抽出时间或者是转移他们对工作兴趣的视线”。Robinson（2000）认为工作狂“过分放纵和专著于工作，而不顾和损害了工作狂自身的健康、亲密的关系和对孩子的培养”。其他一些学者如Porter（1993）、Bonebright等（2002）、Robbins（2002）、Harpaz与Snir（2003）也把工作以外的负面领域，如家庭、朋友和自身健康问题也包括到定义当中。Thomas等（2007）通过文献归纳出工作沉迷的前置因素和后果模型，并提出一些关于工作沉迷与工作绩效间关系的观点，认为两个变量之间的关系依然很模糊。首先，工作狂快乐且充满活力，而且他们比其他人贡献更多的时间到工作当中。因而从短期来看，工作狂比其他人会有更高的绩效。然而，从长远来看，工作狂由于会有更多的精神和生理上的问题，以及社会关系也更为差，从而降低了他们工作的有效性，降低了绩效。因而，他们认为时间在两者之间的关系扮演重要的角色，工作沉迷为长远的绩效带来更多负面的影响。与之类似，苏蕙君（2007）的研究发现：工作狂对工作投入的稳定度不佳，且对于工作家庭冲突特别是工作干扰家庭有负面影响。
值得一提的是，一些学者对工作沉迷现象的研究更为客观。他们对工作狂进行了更深入的细分，认为不同类型的工作狂具有不同的组织影响。Scott等（1997）首先把工作狂划分为强迫依赖型、完美主义型和成就导向型三类，且分别具有不同的后果模型。从长远来看，强迫依赖型工作狂经历更少的快乐、工作满意感和生活满意感，并且伴随有忧虑、高压力和不愿意与他人协作，因而与一般人相比会有更低的工作绩效。完美主义型工作狂的绩效取决于对于“自主性”是否得到满足以及工作和组织的奖励系统多大程度上能够满足其独特的性格，他们不太愿意他人授权或委派任务（Spence & Robbins，1992）。根据“控制理论”（Control Theory），当个体的控制需求没有得到满足，会引起低水平的生产效率，而高水平对控制的感知则带来高绩效和满意度。
同样，根据A型人格理论，其主要特点如急躁、易怒、竞争性和侵略性与绩效和满意度之间的关系受到感知到的“控制”所调节。否则，可能产生敌对的人际关系（Spence等，1987），而工作狂大都与A型人格正向相关（Spence & Robbins，1992；Burke & Koksal，2002；Erosy-Kart，2005）。完美主义工作狂较注意细节，而容易忽略整体，缺乏“大局观”（Big Picture Thinking），但完美主义工作狂可以带来高质量的工作。因而可以推论：当组织没有为完美主义工作狂提供足够的机会获得控制，抑或工作所需和完美主义工作狂的个体特征错误匹配，如工作恰恰需要其进行宏观思考等，他们就会出现较低的工作效率。成就导向型工作狂是一种高峰体验者，他们不愿意脱离于工作，但并非依赖于或者强迫于工作，他们能够有效地运用压力管理的技巧，因而不大可能经历生理和心理的问题。Scott等（1997）的研究还发现成就导向的工作狂会产生更高的工作绩效，不仅如此，成就的需求还可能促进亲社会的组织行为。
综上所述，强迫依赖型工作狂只会带来消极后果；完美主义型工作狂的组织影响值得商榷，要视具体情况而论；成就导向型工作狂作用相对积极，更值得组织鼓励。因此，根据以上三类工作狂的特征，组织应该分而视之，采取对应的策略。首先，组织应防范和杜绝强迫依赖型工作狂。在实践中，可以从招聘环节严把用人关，从培训环节改变其沉迷性，从员工关系环节防微杜渐，从组织文化环节提倡健康向上，从组织机制上完善管理者行为和报酬体系，从组织愿景上明确工作期望与长远目标。其中，员工协助计划（EAP）是一个既能保护工作狂的隐私，又能保证其效果和“可持续发展”的好方法。其次，对完美主义型工作狂组织可因人而异，提供更加匹配的相对宽松的工作环境，如比较充分的自主权和控制权等。同时，采取适当降低工作目标，弱化管理绩效要求等方式，协助神经质完美主义者完成向正常满美主义者的过渡和转型。再次，组织要对成就导向型完美主义者提供相匹配的舞台，倡导能岗匹配，完善公开、公平和公正的考核体系与激励机制。
（本文原载于《华东理工大学学报》
