精益对领导者的要求

金融企业的精益之旅，领导层的作用无疑是最关键的。精益之旅首先需要在企业战略与文化层面进行精益思想的融合，领导层可以不了解精益的具体方法和工具，但战略和文化层面的工作是领导层的责任。一个领导者，如果有建立顶级企业的雄心，就必须对精益有一定的了解。

        精益之旅首先需要高层管理者对精益的认识、认同与身体力行。我们相信，一旦认识到流程对企业的重要性，一旦了解了精益关于企业战略与文化的理念，就一定会有兴趣去进一步认识精益，并致力于应用精益来提升自己的企业。学习的态度，也是企业管理层需要具备的。高层必须了解并致力于应用精益，从而将这种了解延伸至建立精益制度与文化，并持续改善这一制度。可惜，现今很少有企业领导者对精益有所了解，欠缺这项先决条件就难以建立精益企业。我们期望有所改变，改变从高层管理者的学习心态开始。

        精益要求领导者承担对企业理念的传承与教导，同时把这一点作为选择领导者的标准之一。领导者的职责不只是为完成工作所具备的良好的人际关系和沟通技巧，领导者必须是企业理念和做事方法的模范。在丰田公司，一直坚持其领导者必须在日常运营中信奉并彻底了解丰田文化，对领导者的要求之一是必须长久致力于支持公司文化，创造学习型组织的环境。

        精益要求领导者深入了解企业运作细节。精益不认同职业经理人，精益认为领导者必须对日常工作有着详尽的、事无巨细的了解，才能成为合格的指导者。领导者所做的工作不只是鼓励员工参与，领导者还需要深入了解员工的工作，并具备通用管理专长。有人认为，职业经理人可以进入任何类别的企业，能立即通过数据资料的分析、运用通用管理与领导原理，迅速进入工作状态，而在实施精益的企业，没有一位自重的经理人会认可这种论点。精益所提倡的深入现场、基于事实的管理，就是要求领导者关注细节，了解企业日常运作的细节。

        精益建议尽量从内部培养领导者，以保持文化传承与工作持续。精益认为，组织是在过去的成就、错误基础上不断学习成长的，因此精益也提倡尽最大可能从内部培养领导者，以保持企业健康文化的传承。事实上，很多企业或者是部门的工作，好像经常在表面繁荣与崩溃边缘两种极端之间转换。为解决问题，往往从外面空降领导者，更弦易辙地转向新的方向，有时会快速奏效；但之后又往往好景不长，于是再度换人，再度转变方向，这就是折腾，这样的例子比比皆是。我们是否也可以考虑，重要领导者尽量在适当时机从公司内部发掘，以领导企业下一阶段的进展。如果公司从外面聘任领导者，很少有人能在位足够时间来建立起与其个人愿景相匹配的成熟文化。空降者领导文化变革，有可能使组织永远无法学习，组织失去了以过去成就、错误，或持久原则为基础的学习能力。

        精益认为，优秀的领导者应该具备四个特点：（1）忠于公司的使命与目标；（2）信奉并身体力行公司文化；（3）持续到创造价值的实际作业现场查看，尽量亲自实践细节工作以深入了解；（4）容忍失败，把问题视为成长的机会、视为锻炼员工的机会。

        领导者对精益之旅之所以重要，是因为他们决定着企业精益之旅的走向。高层领导需要拥有致力于为客户及社会创造价值的长期愿景，需要致力于培养员工并促使他们持续参与，需要保持一致与延续的经营理念。否则，如果高层领导只看重短期获利，视员工为消耗性的市场化的劳动力，那么，就只能选择当下可用的精益、六西格玛工具来改善流程。这也意味着公司只有兴趣大幅消减浪费、追求短期获利，而永远不可能变成一个学习型组织，也不会变成一家优秀的企业。

        从管理者对自身的要求开始，从企业的战略与文化开始，选择适用的方法工具、创造发展新的方法，这是金融业精益之旅的路径。
 

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