美国银行的故事

美国银行早在实施六西格玛的几年前就踏上了它的质量管理之途。这是因为它的高管层认识到由无效的、易出错的业务处理导致的无价值重复工作正在消耗着公司的金钱。不幸的是，按照质量管理总裁琼斯.米尔顿的说法，由于缺乏系统性的操作及行政支持，他们在质量管理方面的努力很难取得持久的效果，结果导致公司某些人认为质量管理只不过是一阵风而已。

        不过当刘易斯.肯在2001年成为CEO之后，这种局面马上得到了改观。他对公司做出了重要的战略性改变——从关注业绩增长转向注重组织系统性成长。刘易斯认识到公司的客户满意度处于很糟的水平，而且明白公司的组织系统性成长需要显著加强客户的忠诚度，他决定认真对待质量管理的改进提高。尤其是，他觉得需要一种严格约束的、有活力的且令人理解的质量管理改进方法。基于他所看到的别人所取得的成就，刘易斯选择六西格玛作为他的改进方法。之后他聘用Chuck Goslee 作为美国银行首任质量执行官，直接向其汇报工作。

        值得特别注意的是，作为CEO，刘易斯参与了公司的首个绿带项目，并设定了对参与员工的期望值。这个项目涉及了那些曾经被上传至管理层的顾客投诉事件的解决方案。在2004年2月ASQ六西格玛年会上，刘易斯总结了他从该项目上获得的经验：

        你们中可能有人会奇怪为什么CEO会参与一个绿带项目。此举有三层意义。首先，我想对整个公司发出一个明确的信息，即六西格玛拥有公司最高领导层的支持。其次，我想对今后在全公司采用的各种相关的术语、技术、工具有实操性的掌握。第三，我所参与的确实是一个需要解决的实际问题。下面我详细阐述：

        我觉得对成功至关重要的是公司全员都努力参与到六西格玛项目中来。回首2001年，我们刚踏上质量管理之途时，有一些怀疑论者（其中一些就在公司内部），他们怀疑我们是否可以把来自工厂车间的条律、方法及工具应用于一个大型的金融服务公司。

        我知道我们必须向大家明确无误地传递一个信息：我们对质量管理非常认真，而且六西格玛就是我们的原则。我们聘用了一位经验丰富的质量管理主管Chuck Goslee，是公司最高行政管理层的一员。此举传达了一个信息。

        然后，我参加了绿带培训课程，并且要求我的领导团队的每个主管也完成了绿带培训。这也传达了一个信息。

        现在，我可以自豪地说我的领导团队的每个成员都已取得了绿带资格。而且下两级领导中的95%也已经完成了绿带培训课程。

        我知道在很多公司的六西格玛专职人员感到很泄气——因为他们“自下而上”地实施质量管理，但缺乏主管层的实际支持。在美国银行，我们的领导层已经努力在理解六西格玛语言——它的工具及方法。管理层支持六西格玛在全公司的实施，这在全公司尽人皆知。我的另一个推行这个绿带项目的理由是—美国银行确实存在一个有待解决的问题——我们每年约接到两万多件投诉，并且实际上及潜在的损失数以百万美元计。

        很多投诉信件就在我的办公桌上，我亲自处理它们。

        其他的主管也象刘易斯一样亲自处理顾客投诉! 刘易斯在稍后的讲话中提到了这个包含诸多员工努力的质量项目的出色成果——将美国银行的客户满意度提升了一倍，并且增加了两百多万美元的财政效益。

发展战略
        当超越车间管理范畴而启动一项发展计划时，发现合适的黑带大师及黑带人力技术资源通常是较难的。美国银行决定绿带管理使用内部人员，同时积极在外部招募黑带人员，尤其是从那些成功地实施了六西格玛管理的公司如摩托罗拉及通用电气等。这样做除了能马上提供所需的技术、技巧，同时也有助于在全公司播下质量管理文化的种子。（琼斯 2004.15）

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