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这个不断变化的竞争过程,作者按顺序总结了十分精炼和精彩的六个过程:1、下一代技术往往是在上一代领先公司中研发成功;2、上一代领先公司会尝试拿下一代技术去卖给现有的客户,但不会成功;3、上一代领先公司转而将资源持续投入上一代技术,通过维持性创新,以最好的上一代技术服务客户;4、专注下一代技术的小公司在夹缝中求生存,通过突破性创新,另辟蹊径不断开辟新市场、新客户 ;5、下一代技术逐步成熟,开始抢上一代技术的稳定客户(消费者对产品评价标准发生变化);6、上一代技术公司慌忙拿出尘封已久的下一代技术,但为时已晚,最终被下一代公司取代。
这个案例表明,一个企业要在选择破坏性创新,还是寻求维持性创新的中间保持微妙的平衡。那些不注重破坏性创新的领先企业会错失巨大的市场商机,并失去历经多年建立的领袖地位,另外,企业若过分狭隘地专注于维持性创新,最终可能陷入“创新者的困境”,即:企业重视客户感受和需求,重视维持性创新,力求每一件事做正确,但却很可能错过破坏性创新,如果企业能及早发现破坏性的机会,那么将给企业提供巨大的增长机会。最优秀的企业必须既完美无缺地执行维持性创新,同时还要一丝不苟地寻找破坏性创新的机会,以奠定自己下一个业务增长的基石。当然,成功地兼顾平衡维持性与破坏性商机给企业提出了若干艰巨的挑战,企业必须以完全不同于维持性创新的方式资助、衡量并管理破坏性创新,否则,无论企业多么努力,它的创新成就都将流于失败。
本书最大的吸引力在于,作者直接挑战我们的常识:我们一般认为,“创新者的困境”根源在于创新本身,是不够重视创新给那些保守、自大、官僚、缺乏远见和缺乏运气的公司带来毁灭,而那些积极主动的创新者,往往占据主动,甚至战无不胜。但是,本书却认为,面临“创新者的困境”恰恰是那些具有很强烈的竞争意识、认真听取用户意见、大胆对新技术投资、管理近乎完美的领先企业,虽然它们看上去做的很好,但仍然失去市场主导地位。也就是说,传统治疗失败的“药方”完全失效了,甚至还可能恶化病情,在这一“宿命论”下,需要作者重新为大家寻找新的独家“秘方”。今天,作者要治疗的不是“保守者的困境”,而恰恰是“创新者的困境”。作者要回答的不是为什么应该积极创新,而是为什么好的管理、乐于创新的企业,也居然导致失败。作者野心勃勃,不是救死扶伤,他想治疗的,不是那些病入膏肓的企业,而恰恰是那些表面上很健康的企业。用作者自己的话说,本书的核心就是探讨:“是什么导致了聪明人做出愚蠢的决策”。
未来的金融竞争确实会越来越激烈,但包括传统商业银行和互联网企业在内的市
在BANK3.0时代重塑客户体验,既要以开放的视野洞察和响应客户体验需求,避免