扬信息科技之帆 绘中行发展蓝图

银行信息化是国民经济信息化的重要组成部分，特别是跨人21世纪以来，随着信息技术的突飞猛进及其在银行业的广泛深入应用，信息科技已经从传统的“支持保障”角色转变为银行“价值创造”的重要组成部分，在银行的业务发展、经营管理和风险控制中起着重要的战略支撑和推动作用。利用信息技术推动流程再造，创新商业模式和管理模式，提升银行核心竞争力，已经成为国际银行界普遍的战略思维。

        2006年至2011年，中国银行以IT蓝图建设为核心和突破，以全面提高中国银行的市场竞争能力和客户服务水平为根本目的，集全行智慧和力量，打了一场信息科技攻坚战，实现了信息科技的跨越式发展，推动了中国银行经营模式和管理理念的深层次变革，并带动中国银行迈向了一个又好又快发展的新时代。
 

中国银行董事长 肖钢

加快信息科技建设是中国银行应对挑战，提升综合实力的重要途径
        2001年，中国加入世贸组织，在给我国银行业带来较大业务增长和市场拓展空间的同时，也使我国银行业面临更为激烈的竞争。为了应对人世后金融国际化带来的挑战，顺应国际银行业发展趋势，我国银行业信息化建设逐渐向数据集中化、管理信息化的方向发展，同时，外部竞争压力也促使我国银行业在经营管理、客户服务和产品创新方面，积极寻求更具竞争力的发展途径，“以客户为中心”的业务流程再造应运而生。

        但是，要实现数据大集中、管理信息化及业务流程再造，必须有强大的信息科技作为支撑。随着信息科技在银行业的深入应用，信息科技已经由业务开展的辅助工具演变为银行产品创新、服务创新和管理创新的重要手段，在银行的经营管理中发挥着越来越重要的作用。从某种程度上讲，银行业在业务发展、客户服务、经营管理上的竞争已经越来越多地演化为信息科技的竞争。

        中国银行曾经是中国第一家使用电脑的金融机构，为我国银行业信息化建设做出了重要贡献。但在之后的信息化建设道路上，中行的信息科技发展遇到了一些瓶颈。

        2003年，面对内外部竞争环境的快速变化和自身可持续发展的迫切要求，中国银行下定决心，要在行内开展一场信息科技革命，把加快中国银行信息科技建设作为缩短与国际先进银行经营管理差距、全面提升综合竞争实力的重要途径。

        中国银行与国际知名咨询公司合作，启动了IT蓝图发展规划的制订工作。所谓“IT蓝图”，就是要站在中国银行发展战略的高度，准确把握金融行业信息化建设方向，吸取国内外金融业务和技术发展的优秀成果，制定中国银行的信息科技发展战略，将信息科技打造成中国银行核心竞争力的重要组成部分。经过大量调研和反复论证分析，中国银行完成了涵盖应用架构、基础设施、信息安全和IT治理四个方面内容的IT蓝图发展规划制订工作，为未来一段时间内中国银行的信息科技发展指明了方向。

        长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。自2006年11月底IT蓝图建设全面启动，到2011年10月底IT蓝图完成全面推广，中国银行举全行之力，经受重重考验，成功实施了中行历史上规模最大、复杂度最高、涉及面最广的大型IT项目，其规模和难度在全球金融行业也极为罕见。中国银行运用“引进-消化-自主”的实施方法和路径，成功完成IT蓝图项目实施，实现了经营模式和管理理念由“以账户为中心”向“以客户为中心”的转变，为中国银行进一步推动流程再造、客户服务、风险控制等方面的深层次变革创造了有利条件，也开创了我国大型商业银行采用引进消化吸收再创新方式完成核心银行系统建设的新路。

信息科技跨越式发展，带动中国银行经营管理水平全面提升
        中国银行IT蓝图建设工程不仅是一场信息科技变革，更是一项触及商业银行经营发展根本的、涉及全行业务和科技各个领域的、复杂的系统性工程，对中国银行具有划时代的意义。

        在推进IT蓝图建设过程中，中国银行创新运用工程方法论，坚持新旧系统“双线并行”的工作方针，坚持开发与推广“并行推进、适时交汇”的实施路线，实现了业务发展与蓝图建设的两不误、双促进。在没有先例可循的情况下，中国银行勇于探索，敢为人先，以理念创新、技术创新和管理创新作为基本途径，坚持以客户为中心，以市场为导向，实现了国际化核心银行系统的先进理念与中国银行业务需求的成功融合，建设了全新的信息科技系统，构建了开放、灵活、可扩展性强的新一代应用系统集成架构。

        中国银行通过IT蓝图项目的成功实施，构建了涵盖交付渠道、客户管理、产品管理、财务会计、管理信息在内的完整价值链的IT框架，为中行全面提升经营管理能力提供了有力支撑。

        通过IT蓝图建设，中国银行改变了传统“会计电算化”的核心系统处理模式，将客户交易处理与银行内部账务处理相分离，大大提高了交易处理效率；建立了灵活丰富的参数定制体系，简化了产品研发、定制和推出流程，加快了市场响应速度；实现了“全行一本账”，通过集中清算、财务报告集中管理，在实现客户资金汇划实时高效的同时，提升了中行内部资金管理能力，管理流程进一步优化；内控管理系统得到完善，通过集中的全辖柜员管理、立体的交易管控、灵活的授权管理，构建了全方位的操作风险控制体系，实现了关键业务环节系统硬控制，进一步加强了风险管控能力。

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