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华侨银行混业经营 财富管理平台做连接

2013-07-11 12:35:19作者:杨斯媛编辑:
华侨银行将综合化经营转化为一个整合的财富管理平台,通过交叉销售、客户转介、数据共享等方式,让银行、保险、证券、资产管理和私人银行之间充分发挥协同效应。

1932年,几位祖籍福建的新加坡华侨决定将此前创立的三家本土银行合并,成立了今天的华侨银行。当时,华侨银行在新加坡只是为个人和企业提供金融服务,并希望帮助人们尽快走出大萧条的困境。

  从合并至今,经过了八十余年的发展,华侨银行从一个社区银行发展成为东南亚第二大的金融服务集团,向客户提供包括个人、公司、投行、私人银行、交易银行、资金业务、保险、资产管理和股票经纪等诸多业务,实现了业界所谓的混业经营模式。

  去年4月份出任华侨银行集团首席执行官兼华侨银行(中国)董事长的钱乃骥,将综合化经营转化为一个整合的财富管理平台,通过交叉销售、客户转介、数据共享等方式,让银行、保险、证券、资产管理和私人银行之间充分发挥协同效应。

银行系金融集团

  华侨银行的发展并非不可复制。像很多金融机构一样,它通过并购实现自身成长。

  顾名思义,华侨银行是由华人组建的,它的前身要追溯到三家银行:教育家林文庆和商人林秉祥、李俊源等联合建立的“华人商业银行”,林秉祥、林秉懋等成立的“和丰银行”,以及林文庆与陈延谦等组建的“华侨银行”。

  在三家银行合并后,华侨银行的资产不断壮大,在1972年完成了第一笔收购,即收购了新加坡四海通银行(Four Seas Communications Bank),从此开始通过在新加坡、马来西亚、印尼和大中华区几个主要市场的不断兼并和收购,实现自身扩张。

  十余年间,华侨银行完成了十几笔收购项目。如2001年收购吉宝资本控股(Keppel Capital Holdings)、2004年6月持有大东方控股81.1%的股份、2006年1月认购宁波银行12.2% 股权、2010年1月收购总部设在新加坡的ING亚洲私人银行及其附属机构等。

  正是在不断的并购活动中,华侨银行逐步形成为一家综合化经营的金融集团,旗下分属机构包括华侨银行(马来西亚)、OCBC Al-Amin、OCBC NISP、华侨银行(中国)、大东方控股、利安资金管理、新加坡银行、华侨证券及Pacific Mas,以及将与宁波银行合资成立的基金公司。

  这样的频繁收购缘于华侨银行的新地平线策略。2003年,华侨银行推出新地平线策略,对马来西亚业务进行改革及整合,并通过在印尼与中国进行战略投资而扩大了区域网络。2006年宣布的新地平线Ⅱ,巩固了华侨银行在新马两地的市场地位,并强化了印尼与中国的业务。而在最新实行的新地平线Ⅲ(2011~2015)策略中,除了要扩展在马来西亚、印尼和大中华区的业务,华侨银行将更多目光投向了“集团协同效应”。

  华侨银行的做法是,增加集团间的交叉销售及客户转介,借此扩大与各个客户群之间的关系。还将通过协调对共同企业资源的开发与部署,来提升经营效率。

  钱乃骥近期公开表示:“接下来华侨银行将全力协同集团内各个分支机构,共享数据中心,进一步发展协同效应,进一步增强集团之间的资源分配,增强我们与客户之间的互动。”

财富管理平台做连接

  低利率市场环境,让华侨银行同样面临利差收窄的压力,综合化经营下的混业模式成为其寻找的新增长点。财富管理平台是华侨银行实现不同条线整合的突破口。

  华侨银行集团的新“掌门人”钱乃骥,曾负责环球企业和商业银行、中小企业、环球金融机构和交易银行等多个部门的业务,财富管理平台正是其上任后提出的新想法。

  钱乃骥在接受采访时表示,通过这个整合的财富管理平台,集团内部能够从不同渠道获得不同类型的客户,同时各个平台在业务上互相合作以扩大市场份额。比如华侨银行和大东方的银保业务合作。在此带动下,2012年大东方控股的寿险产品利润受承销收入的持续增长和投资收益改善的带动,由2011年的3.83亿新币增加81%至6.92亿新币。

  还比如新加坡私人银行和华侨银行商业部门的合作,前者为银行在印尼分行的贷款业务带来增长,而后者为私人银行的资产管理规模做出贡献。

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