IT与业务的“对话”艺术

IT管理与业务的融合已成为企业CIO关注的重点。但在企业信息化建设中仍存在如下四方面的问题：一是业务希望IT为其带来新的技术和趋势，成为业务的技术顾问及合作伙伴。二是过去几年里IT服务水平的提升速度相对于业务发展较缓慢。三是IT与业务用户之间的交流效率低下，尤其在业务需求的分析及过滤方面。四是IT与业务经常无法就需求达成一致意见。那么，如何实现两者的有机结合，发挥IT的最大价值？笔者认为需要从以下方面入手。

以业务为中心的IT预算

        首先确定“以业务为中心的IT预算编制体系”的总体原则：即由业务来确定IT预算指导方针、由业务来衡量IT项目的优先级。其次，IT预算以闭环的方式来确定，即闭环IT预算包括“自上而下”、“自下而上”、“协调差异”三个步骤，缺一不可。

        可以按照支持的业务将IT预算分为三类。

        第一，业务革新型。是为了支持公司改变行业竞争规则，例如进入新的业务领域，促成新的产品与服务以赢得难以复制的产品优势或是成本、性能优势来赢得市场竞争。

        第二，业务改进型。是为了扩展或提升现有业务能力所需的IT投资，旨在改进业务服务、降低价格、提高决策效率与经营效率，以此赢得行业竞争，如对现有系统的改造。

        第三，业务运营型。是为了保持现有的业务能力所需的IT投资，旨在降低运营成本、保证质量及服务水平，避免在竞争中落后，如对现有IT基础设施的运行维护。

透明化的IT成本

        在IT成本的透明化过程中，由于缺乏对IT服务类别的定义，往往无法清晰列出IT为各业务所提供的服务。带来的问题是：业务不了解IT服务实际成本，不断提出各种IT服务需求。IT无法恰当地评估需求，导致资源供需不平衡而影响了IT的服务质量。IT也因此倾向于关注服务的量而忽略为业务带来具体附加值的IT服务。

        建立“基于服务项目”的IT成本架构可以使得IT根据服务项目和类别提供IT账单。IT部门在了解IT服务成本后，可根据业务需求将IT预算切割成更细、更独立的部分来管理，帮助业务部门明确IT服务、可选服务和增值服务，从而提高交付质量以及降低成本。细化预算时要注意从关键需求做起，对一些次要需求要加以过滤或分步实现，对非关键需求说“不”。业务部门也因此可以根据需求的投入产出分析做出IT投入决策，更好地控制IT预算。通过成本透明化，保障IT需求的有效性和范围，才能使IT预算和IT需求配合默契。

主动的IT需求获取与优化

        在传统的需求管理中，IT通常是被动响应。业务部门先确定具体项目和服务需求，IT才开始需求分析。这种方式带来三大弊端：一是业务通常不了解IT技术的革新将如伺影响业务流程的能力、成本以及可选方案。二是业务在需求规划时没有充分考虑IT的实际情况，使得业务需求提出后，IT不能及时响应。三是业务部门不善于有效地整合IT项目需求。

        建立需求规划的角色和流程可以使IT需求的获取从被动走向主动。流程建设需要：首先，IT部门要确保在业务规划及日常运营中IT随时为业务提供专业意见及技术支持。IT部门应主动对组织内部的任务传递有全面了解，帮助业务部门找到低效环节。而业务部门也应将新的IT技术在业务部门快速推广和应用。其次，IT服务需求经理应确保为IT需求提供点对点的服务及IT需求的可信度。再次，IT项目提案、IT服务水平协议及IT需求整合流程应确保IT具有响应业务需求的所需的带宽容量和响应的能力。

        通过IT与业务的亲密“对话”，IT服务管理可逐渐从技术导向走向业务导向，从“分散性”走向“集成式”的IT管理，从“一次性的”走向“可重复的”的管理，早日实现以业务需求为中心、可计量的服务以及高质量的低成本等三大管理目标。

（文章来源：金融电子化）
 

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