重庆银行IT系统建设：从工具到驱动力

加快IT系统建设的措施

         经验和教训是最好的老师。IT战略要转变为IT系统建设成果、最终体现对业务的前瞻性引领，则需要在紧密相扣的IT管控环节中，充分利用各种手段，有针对性地化解不利局面。

         从全行战略角度高度重视IT
         银行转型竞争，IT引领是关键。城商行要将科技对业务的前瞻性引领作用纳入愿景，IT部门和IT系统建设工作必须在战略层面得到关注和重视，银行高层领导应强调IT技术与银行核心业务深度整合，将IT作为一项管理能力而非单纯的工具或技术力量。

         首先应从切实提高IT部门地位做起，提升部门话语权，在全行正式提出“科技引领战略”，对IT部门在人力资源、财务支持、绩效激励等多方面予以组织和制度上的保障，鼓励IT创新研发。在IT部门内也要继续深化机构改革，继续突出开发中心在全行科技结构中的核心主导作用，不断完善内部组织、管理职能及工作机制，挖掘条线化的工作潜力和优势。

         全行业务部门也要制定具体的业务融合计划，关注相关领域科技创新的成功实践，同时推荐给IT部门做相应储备；在业务决策及产品创新时，应重视IT部门的参与意见，重视科技手段的引入；及时将监管要求、法律规章等转达给IT部门。

         在IT系统建设项目中，则需要强化矩阵式管理模式，将项目绩效考核扩展到全体参与部门，牵头业务部门要将配合科技项目推广视为责任。

         IT部门与相关职能部门要协同制定适用、可行且符合科技工作特点的IT采购标准化流程，在充分考虑风险因素的前提下，本着最优成本原则，平衡成本、风险和效率，实现精细化、专业化的高效运作。

         坚持规划先行
         首要是明确IT规划为全行战略规划的重要子规划，引发业务部门的重视与参与，同时组织业务部门了解和熟悉规划内容，强调规划的科学性、严肃性。IT部门更应保持对IT规划的高度关注和重视，将其分解贯彻到各个层面的工作和考核中，要从制度上确立规划执行情况的监控机制，并建立面向决策层的常态化汇报渠道。

         在执行过程中，具有切实业务需求且具有经济效益、外部监管重点要求的IT系统应纳入规划，优先建设。同时，及时发现年度计划和IT规划的不足，加以适度、合理的修订和完善，保证其具备真正意义上的指导作用。

         此外，融合机制的建立需要双方的共同努力。应尽早着手进行业务与IT同步的交叉规划，明确协同发展机制，频繁沟通，建立年度协同计划，定期举办业务、IT计划协调会议。

         IT部门应具备使命感和主动性
         IT系统建设要跟上业务发展的步伐，需要IT部门发挥主观能动性，努力在业务经营的各个方面发出更多的声音、提供更丰富的服务和支持手段。

         对内要重视团队建设，通过增强员工的凝聚力和归属感，促其理解科技使命，明确责任意识，才能强化服务意识，树立严谨、务实、合规、高效的工作作风。要尝试以多种方式发挥科技的引领作用，在具体措施上，除加深对业务的理解外，要积极关注技术发展方向和业务中长期发展趋势，作为未来解决方案的参考。并继续通过技术研究，保持对金融信息化应用趋势的掌握，以主导者的身份积极推动业务流程再造。

         对外则要继续强调主动“走出去”，了解一线业务动向和用户准确意见，丰富业务需求获取手段，完善需求质量。IT部门可直接面向用户收集需求建议，从IT角度进行整理统筹后，交业务部门确认并快速实施。

         探索适合本行的外包管控体系，尝试以平台化和项目群的模式合理规划外包集中度，严控外包风险。同时，针对不同的外包类型建立相应的管理制度和措施，确保高效、优质地实现项目目标。

         落实资源保障，优化需求质量
         首先应根据业务规划目标确定IT部门的人员编制和质量要求，分阶段、分步骤完善IT组织和人员建设。此外，增设优才计划，引入重点领域和重点项目的急需人才，同时大力健全内部培训和外部认证机制，增强现有人员技术能力和业务水平。

         资源保障还应落实在所有IT的参与方。可根据IT规划实施路线图，落实各年度IT系统建设项目需要配合的业务部门，在年度计划中初步明确相关业务部门的参与人员数量和投入时间，业务部门应予以确认和承诺。

         为提高需求能力，应在相关部门内设立专职IT接口人，逐步落实IT接口人体系，增强业务与IT的协同能力。IT部门需求管理团队的作用也应得到强化，促进需求的规范化、体系化并提高与规划的匹配程度。必要情况下还可借鉴业界成功经验，通过引入外脑的方式，借助外部力量辅助或代替业务部门完成需求分析，经业务确认后，最终交付高质量的成果。

         完善激励机制
         进一步健全IT部门员工职业发展通道，深入贯彻科学的考核激励制度。明确IT系统建设的综合评价指标，贯彻落实项目考核体系和相应制度，根据项目绩效对参与人员实施激励。除IT人员外，激励还应面向参与项目的业务人员。

全面支撑业务战略

         2013～2015年是重庆银行实现“IT全面支撑业务战略并成功转型”愿景目标的关键阶段，IT不仅应具备客户全覆盖、产品全覆盖、流程全覆盖的服务能力，还要主动在以IT为关键基础的业务领域推动变革、引领创新，实现“局部引领业务发展”。愿景的实现是IT部门的任务和责任，需要全行在IT战略、IT管控、规划管理、项目管理、需求管理、绩效管理等领域形成共识，科学、客观地化解各种复杂困局并构筑发展合力，做到“IT建设走得快，业务节奏踩得准”。

         作者简介：左小波，研究生、高级工程师，重庆银行首席信息官。曾任中国工商银行长沙市分行科技处副科长、中国工商银行软件开发中心开发部副经理、总工程师助理、开发一部总经理、研发管理部总经理（期间外派香港工银亚洲任科技部主管）。

（文章来源：金融电子化）
 

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