成都银行：“换心”策略实践

面对日益激烈的国内外银行竞争环境，以“账户”为中心的老一代核心业务系统已不能满足业务发展的需要，越来越多的中小银行以“具有市场核心竞争力”为目标，纷纷改进优化或重新建设核心业务系统。成都银行于2010年6月引进国外核心业务系统并对其业务系统进行了持续的功能延伸和架构升级，打造了一套符合自身特色的核心业务系统。本文就成都银行新一代核心业务系统建设的几点经验与业界同仁分享。

一、量身定做，打造符合自身特色的核心业务系统

        1．实施策略

        经过审慎分析研究，成都银行的新一代核心业务系统分为规划选型、改造实施以及优化完善三个阶段。其中第三个阶段是指进行功能拓展、性能及稳定性的提高等。如多法人模式的支持，利率市场化的内部特色实现，中后台集中作业处理的流程变革以及架构的升级优化等。

        2．业务技术目标

        在业务功能上重点关注六个方面，即客户信息有效共享、产品参数化快速创新、流程设置灵活、风险管理框架统一、监管数据准确及时和绩效维度体现丰富。

        在技术架构上重点强调五个方面，即“瘦核心”，强调内容明确，接口标准，功能稳定；核算分离，交易与会计核算分离，建立独立的“大总账”；应用架构松耦合，原子交易化、业务组件化，能够快速为外围系统提供无差别的金融服务；集成架构层次化，建立“企业服务总线和数据服务总线”，交互逻辑清晰；部署架构集群化，既提高稳定性和可用性，又节约成本。

二、控制实施关键要素，降低项目风险

        本项目从规划选型到改造实施阶段，结合自身特点进行了有效总结和创新。

        1．规划选型阶段

        （1）选择产品类型
        近几年，在新一代核心业务系统的建设上，国内市场逐渐形成了引进、落地、本土进化三种核心系统产品类型。

        引进：直接引进国外银行使用的核心业务系统，以国外厂商为主进行客户化。

        落地：引进国内厂商与国外厂商成立的合资公司，或购买其系统，保留其先进理念和架构，对系统进行本土化改造，形成新的产品。

        本土进化：国内厂商借鉴国外系统先进理念和架构，在传统的国内核心银行系统基础上进行改造。

        业内普遍认为，国外核心银行系统代表了现代银行未来的发展趋势，尤其是在产品管理和客户信息管理方面，有国内核心系统无法比拟的优势，但也有其不足之处，如效率、中前端系统、适应中国特色和实施成本等等。

        成都银行在选型时，结合这三种类型产品，从系统的模块配置、总账设置、产品设置、以“客户”为中心理念在系统实现上的差别和本地化实施的难度及费用等方面，进行了充分的分析比较。认为“落地”类型的产品既利用国外核心业务系统原型的优势，将以“客户”为中心等理念贯穿体现在系统架构设计中，灵活性较强，且具备高度参数化的特征，又经过了国内本地化的改造，能够达到成都银行快速打造符合自身特色的先进核心业务系统目的。因此，我行选择了“落地”类型的国外核心业务系统产品。

        （2）确定选型的关键因素
        结合规划的业务和技术目标，首先明确核心系统产品不仅要具备以“客户”为中心、“产品工厂”等先进业务理念，还需要业务流程可扩展、参数灵活可自定义、具备企业服务总线及数据服务总线等先进系统架构。

        其次，通过对同业实施引进新一代核心业务系统的研究，实施厂商的经验和能力，以及是否具备在行业内长期稳定持续发展的能力等都是决定项目成功的关键要素之一。

        结合选型的关键因素，成都银行组织业务和技术人员进行了前期选型调研工作，包括厂商的沟通交流、同业调研考察、厂商POC测试进行功能和性能评比等，最后进行择优选择。

        2．改造实施阶段

        （1）总结项目的特点
        引进国外核心业务系统，业务变革阻力大。国外核心业务系统是以“客户”为中心、以“产品”为导向建立的，产品的设计以利润为前提，主要考虑成本核算。而国内核心业务系统一直是以“账户”为中心的会计核算系统，没有成本核算概念。这两者之间的差异不仅仅是系统内容上的差异，更主要的是人员组织结构、权利责任的差异。

        项目实施窗口有限，系统建设周期短。新一代核心系统建设正值成都银行“第二次创业”的关键时期，全行业务正处于高速发展之中，不能因为核心系统建设周期过长而影响创业的步伐。

        同步改造外围系统数量众多、涉及业务单元复杂，切换上线难度高。新一代核心系统项目启动之初，全行存量系统40余个，各外围系统均要与新核心系统进行无缝对接，工作量大，涉及厂商多，协调难度大，一次性切换上线风险高。

        “换新”和“升旧”同步进行，业务办理和拓展不中断。为配合新业务功能拓展，不仅对原有银联交换中心、中间业务、公积金中心和核心等系统都提出了升级的新需求。同时并行启动了信贷管理系统、财务管理系统等八大重要系统项目，各项目之间关联性大。为保证新核心系统上线时业务的延续性，新核心系统项目必须继承原有系统的所有需求，大大增加了项目实施的风险。

        （2）明确实施的关键因素
        根据项目特点，明确了项目实施关键因素并制定了不同的策略进行应对。

        业务参与。建立了项目领导委员会、实施委员会和管理办公室，从行长到分管行长、到部门经理、再到具体业务技术骨干，自上而下，对项目进行统一管理，关键业务部门参与到项目管理的每个层级。系统实施的同时，在项目领导委员会带领下，结合银行整体战略，在推动管理架构变革的同时，进行业务流程再造和组织架构调整，保障了项目的顺利实施。

        项目管理。引进国际先进的项目管理知识体系（PM-BOK），借鉴国内银行实施核心系统的经验教训，形成了需求启动、设计开发、测试培训和演练切换4大阶段17个过程域的项目管理规范。通过各过程域的关联关系，制定并行任务计划，并按照项目管理过程配置资源、跟踪进度、保证质量和控制风险，缩短了项目实施周期。

        主导实施。采取银行主导实施的方式，统一对众多合作厂商进行任务安排、协调调度。所有项目工作都由银行方主持。涉及到厂商之间的沟通，必须银行方牵头处理。在模拟演练及切换上线等重要环节。银行方更是加大投入力度，成立指挥中心，统一调度各合作厂商及第三方合作单位。制定详细方案，反复讨论和验证，确保上线方案准确无误，最终达到一次性成功切换上线目的。

        项目群管理。采用国际通行的项目集管理方法，由项目管理办公室统一协调多个项目的同步建设。针对并行的外围系统项目，采取小单元叠加方式，根据系统和模块的关联性，分系统、分模块与新核心系统进行对接。在技术方案的设计上充分考虑项目之间依赖关系，根据项目的实施阶段进行技术方案的择优选择，以最小影响原则进行开发实施，最终采用小单元迭代模式进行整体版本的归并和验证，保障了系统之间的集成，达到一次性切换上线的目的。

三、快速消化和吸收，提高核心自主可控能力

        成都银行新一代核心系统是引进新产品进行的本地化实施，对银行技术部门而言，不仅是一个全新的业务系统产品，同时，该产品主要使用的技术路线，如Java、Oracle及Weblogic等都与银行原有的技术路线C、informix及tuxedo等完全不同。要做到快速自主开发，不依赖公司，难度相当大。

        为解决快速自主开发的问题，本系统改造实施及优化完善两个阶段，主要采用三方面的手段快速提高技术人员的自主开发能力。

        保障参与。要求技术人员各阶段全程参与，结合系统对业务及技术进行全面的学习和了解。

        加强竞争。组织不同层次的技术专业培训，同时加强测评，以岗位认证激发竞争。

        制造机会。充分利用优化完善阶段的工作，安排技术人员进行自主开发，通过技术方案评审和代码审核的方式促进开发能力的不断提高。

（文章来源：《金融电子化》杂志）
 
 

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