徽商银行:“共享服务中心”助推业务转型

2012年以前，徽商银行采用传统的分散业务模式，以网点为基础业务单元。在业务流程方面，由于重组等历史原因，在业务操作、产品与服务、劳动组合模式、业务管理中都存在着一定差异，为业务运营的统一管理带来了较大难度。在组织方面，存在部分职责边界不清，总行对分支机构运营条线垂直管理力度较弱，运营人员数量、素质与结构不足以满足业务发展需要等问题。在技术方面，缺少部分必要的信息系统支持，导致运营工作效率较低、成本较高，大量操作风险分散在各营业网点；事中监控、事后监督缺失必要的工具，不利于全行业务转型。在此背景下，徽商银行广泛汲取成功经验的同时，结合自身资源情况，启动和实施了“共享服务中心”项目。

一、项目建设目标

        银行的快速发展离不开运营条线的支持，徽商银行拟借助“共享服务中心”项目建设，在流程银行改革中夯实管理基础，进一步增强运营能力，推动全行业务转型。具体来说，主要包括以下几方面。

        一是推动运营条线垂直管理。梳理相关部门之间的职责边界，构建清晰度运营板块。推行运营条线垂直运作、管理改革进程，使人权、事权、财权逐步过渡到“以垂直管理为主、分行横向管理为辅”的模式。

        二是实现后台业务集中化。成立真正意义上的总行、分行多层级的业务处理中心，利用影像流、工作流等技术手段，构建前台受理、后台集中处理的运营模式，实现集约化处理，并支持网点向销售与服务转型。

        三是推动业务流程持续优化。以优化客户体系、增强服务功能与强化风险防控为出发点，梳理、优化现有流程，将风险、效率、服务的管理理念落实到流程中的每个环节，并建立持续优化机制。

        四是增强业务流程和管理的信息化和自动化。充分利用技术手段，将流程与管理制度优化点固化在系统中，更好的实现风控与效率目标。

二、项目建设经验

        1. 统一规划设计、分步实施

        “共享服务中心”的项目建设过程主要是对系统、流程和组织的再造过程，建设周期长、投入大，在项目实施前，必须做好整体规划和顶层设计。徽商银行于2010年10～12月启动“共享服务中心”项目规划，耗时3个月，对全行运营体系现状进行梳理和分析，制定了“共享服务中心”建设蓝图、组织架构、集中流程模型、整体技术架构和项目实施路线图。

        根据规划，“共享服务中心”建设分近期和远期两步。近期分两阶段，第一阶段是搭建集中运营平台，建设集中处理中心；第二阶段是完成适宜集中运营业务的全面上收与一期业务的全行推广同步进行，最终完成全行推广。远期是持续优化集中处理系统，并按照优先级和业务、系统准备就绪程度，逐步接收其他条线业务。

        2. 逐步推广、分步上收

        经过充分准备，徽商银行“共享服务中心”建设于2011年4月正式启动，历时8个月，建立了基础技术平台，实现了支付结算类和票据业务的集中处理，并在一家分行试点上线。为确保推广平顺，采取了分批分阶段推广的策略，17家分行分8批逐步推广，到2012年11月全行完成推广工作。在推广的同时，同步进行其他业务上收的开发，截至2013年底，大部分业务已上收至平台集中处理，涵盖了支付类、资产类、综合类、中间业务、远程授权业务、公共管理业务7大类374个交易，覆盖70%的对公柜面业务和部分高风险的对私业务。

        在业务上收过程中，为保持业务操作的平稳转换，我们采取的原则是：先上收对客户体系或客户体验影响小的业务，后上收对客户体验影响大的业务；先上收分支行工作量和人力节约效果明显的业务，后上收不明显的业务；先上收风险控制矛盾突出的业务，后上收风险一般的业务；先上收跨部门协调工作量小的业务，后上收跨部门协调工作量大的业务；先期建设以平台为主，夯实基础，不过分追求上收业务数量。

        3. 同步建设配套系统

        为使“共享服务中心”充分发挥价值，徽商银行逐步开展了相关联的系统建设。一是建立运营业务风险监测系统，实现对网点营业状况、柜员、大额资金交易、可疑及异常交易、高风险交易、差错交易的预警与分析，以及会计档案的电子化管理；二是建立嵌入式验印系统，实现柜面系统对验印服务的统一调度，大幅提高验印的自动通过率；三是建立智能网点系统，实现了网点按客户分层的智能排队和大堂经理实时营销；四是建立移动营销系统，实现了客户经理在客户现场的产品营销和开卡、签约、客户资料收集等简单业务办理；五是建立电子回单系统，实现客户自助打印回单，减轻柜面压力。配套系统的建设与推广，为网点由单纯业务交易向综合服务营销的转型奠定了坚实基础。

        4. 重视基础技术平台建设

        在“共享服务中心”建设上，充分考虑现有总体IT架构，以SOA思想方法为指导，结合业务整合、企业服务总线的设计思想，着眼于提高架构的效率、灵活性和适应能力，着重做好影像处理平台、流程及数据服务平台、内容管理系统三大基础支撑系统的建设。在系统设计上，特别关注利用工作流引擎和影像管理技术，促进业务处理习流程化和标准化，既要灵活方便地配置业务流程，又要满足扫描影像的海量存储，同时还要实现快速查询。

三、主要应用效果

        从两年多的应用效果看，徽商银行的运营管理水平和客户满意度得到大幅提升，有效推动了全行业务能效的转型。“共享服务中心”的价值在实践中得到充分体现，具体表现如下。

        改善客户体验、促进网点转型。将一些可以后台集中、规模化处理的业务上收，简化了前台业务处理流程，提高了业务办理效率。服务流程得到标准化，有效避免了不同网点、不同人员业务处理方式不统一的现象。前台柜员操作压力有较大减轻，为柜面服务、营销提供了更多的可能性，柜员可以把更多的时间和精力用于服务品质提升和服务创新上。网点也从仅重视网点外营销到网点内外营销并重，实现由“业务交易型”向“服务营销型”的转型。

        提高运营效率、降低运营成本。集中运营平台投产后，大部分的业务处理模式由以前全部流程在网点处理转变为支行受理、总行集中处理模式，柜面业务受理时间明显缩短（如大额支付业务办理效率提升约40％），有效缓解了因复杂交易而产生的排队现象。通过简化柜员操作，降低了柜面人员招募难度和培训成本，为新增网点建设提高了效率；通过对业务处理流程的标准化拆分，降低了对高技能业务处理人员的需求。“共享服务中心”工厂化的处理与管理，规模效益逐渐显现，单位成本逐渐减低。

        提升运营管理能力、加快管理转变。一是总行实现对全行柜面业务后台处理的集中管理，制定了绩效考核制度，由分散管理向集中管理、垂直管理转变；二是将主要控制点落实在以工作流为支持的系统中，将由依靠人和制度的事后管理向依靠系统的过程管理转变；三是实现以数据为基础的运营流程管理与绩效管理，由定性管理向定量管理转变；四是及时掌握运营指标数据，由被动管理运营问题向主动管理转变。

        改善风控模式、增强风控能力。经过对风险点的梳理，大多数操作风险可通过业务操作的前、后台分离，以及以系统为支持的流程控制得到改善。共享服务中心实施后，取消了原有“一手清”的传统业务处理方式，以流程处理方式实现业务处理过程中的制衡控制，物理隔离操作风险，有效降低了案件发生的可能性；集中处理中心成为主要风险防御和控制者，达到风险收口的作用，风险管理的针对性和有效性加强。同时，操作风险的管理由制度控制和人工控制转变为IT过程控制，增强了“机控”能力。

四、未来展望

        “共享服务中心”建设目前已基本达成近期目标，在客户服务、运营管理、风险控制等方面都取得了长足进步，助推了全行业务的发展。展望未来，一是要扩展服务范围，包括客户服务中心、国际单证处理、信用卡业务处理、授信审批业务、财务管理等其他条线运营业务逐步整合至“共享服务中心”，实现银行业务的“大运营”；二是要持续优化相关信息系统，提高信息化和自动化水平，全面实现定量化管理要求；三是继续标准化和集约化的改造，加强服务规范，持续提升网点营销与服务能力。

（文章来源：《金融电子化》杂志）

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