新核心系统实施路径

        除了整体系统架构要合理，架构中的冗余和可扩展设计也应重点考虑。银行虽然规模较小，但发展却很快，交易量和数据量增长迅速，因此系统设计时的冗余及可扩展性、安全性的考虑也是一个重点。如：应用跨平台的JAVA设计，可以方便地从AIX、linux等平台上移植；利用负载均衡方式，实现应用服务器的负载均衡及横向扩展；利用集群设计，实现应用服务器的冗余及可扩展；利用虚拟化技术，实现系统冗余及资源合理调配；利用RAC技术，实现数据库的并行处理；利用HA，实现系统热备等，都是解决系统冗余和可扩展性的可取方式。

强化实施过程管理
        为保证项目实施的成功，必须在项目实施过程中把握好几个关键环节，从而控制好核心系统项目建设风险。

        1.梳理业务流程，有效整合业务需求。业务需求是系统选择和建设目标确定的基础。而从目前中小银行系统建设过程中，业务需求的梳理和明确往往是最薄弱的环节。因没有明确业务需求而造成项目重建甚至失败的教训很多。因此，在系统调研和实施之前，对系统所需业务功能的需求及流程的整合、梳理和明确是我们应该重视的一个关键环节。当然，在确定业务需求时还应考虑到中小银行对系统的业务需求缺乏经验及前瞻性要求的因素。因此银行可以采取组织银行内部业务人员及技术人员、外聘专家、外包咨询公司，并结合外包服务商培训交流等方式，切实将明确业务需求这一环节抓好，这对系统的选择及目标的实现至关重要。

        2.有效组织项目管理。IT项目管理非常复杂，既有规范化、流程化的东西在里面，又有经验性的内容，包括项目管理者个人的综合能力。由于中小银行IT项目管理及技术开发人员的力量不足，全面进行项目管控很难做到，因此，也必须抓住项目管理的一些关键环节，有效实施项目管理。

        首先，应建立项目组织架构，合理安排人员，尤其是银行内部IT管理及技术实施人员，将他们安排到项目各实施小组中，负责参与和监督各小组任务的执行，保证各项任务的落实。

        其次，制定有效的例会制度和沟通机制。如报告制度、例会制度、高层沟通等等，做到及时了解情况；及时发现问题、分析问题、确定解决措施；并在高层的沟通下，进一步确定良好的合作基础，加强协调的力度和效率。

        第三，制定可行的项目计划，要基于对各阶段项目任务的理解以及合理的工作量评估来制定项目计划。制订计划的过程，也是项目任务梳理的过程，从而在项目管理过程中对任务的关键点进行重点跟踪，确保项目计划的顺利实现。这也对项目风险提前进行了一定程度的防范。另外应该避免计划与实际偏差太大，从而失去计划的指导意义。

        第四，建立有效的、操作性强的各阶段质量考量制度。可以采取分解外包服务目标到团队内部各岗位，明确外包服务岗位职责。以项目实施计划、里程碑等“硬性”指标以及服务质量等“软性”指标为考核要素，建立奖惩机制，调动外包商及其员工的积极性，提高效率，降低风险。并注意加强外包人员评估和人力资源管理能力。对外包人员要做好及时、准确的评估，帮助他们正确认识自己的不足，对外人员能力达不到要求或发展空间有限的人员要求供应商及时挑换。

        最后，严格各阶段测试。各阶段测试是一个阶段向下一个阶段交付的最后一关，往往把测试的通过当作项目管理的一个里程碑。因此，银行项目管理及开发人员要深入到测试环节中，严格把关，制订详细测试计划和测试用例，仔细测试、严格测试确认。这个阶段是系统上线前的关键工作。

强化自我开发和维护能力
        系统成功上线后，一般要经历漫长的稳定期和优化期，而且随着系统的使用和业务的发展，后续的需求开发的工作量也非常巨大。因此，持续的技术支持能力也是一个非常值得关注的关键点。如果长期依赖于外包服务商的支持，显然就会存在多方面的风险，并且依赖时间越长，风险也就越突出。而且，后期维护的成本也将会非常高。因此，应尽快加紧与外包服务商进行技能转移，包括源代码的交付、版本验证、版本管理、技术文档、技能培训等，并在上线后尽快组织内部技术人员全程参与服务期内及后续需求开发，尽量在最短的时间内掌握项目的核心技术，进而保证系统的自主运维和开发能力。

（文章来源：金融电子化）
 

首页 上一页 1 2

扫码即可手机
阅读转发此文