“质量”是棵“摇钱树”

          (2)质量成本结构分析。根据“质量成本模型”，T项目的“质量符合性成本”占比小于30％，且“质量不符合性成本”占比大于70％，因此T项目处于“质量改进区”(如图1所示)。进一步分析其工作量分布发现(如图2所示)，“质量保证”所占比例最低，仅为0.64％；而“系统测试”与“业务测试”的总和占比也不足15％。因此，针对T项目的改进建议是：增强质量保证及测试的投入，并保持其独立性和有效性。

          (3)质量成本趋势分析。随着软件过程能力成熟度的提高(CMMI等级提升)，“质量成本在开发总成本中所占比例”会逐渐下降(如图3所示)。因此，通过持续收集和分析各项目的质量成本，可以帮助我们“看到”软件过程的质量。

          从CMMI1级到3级的过程：鉴定成本和预防成本在持续上升，而“内部损失成本”并没有显著下降，“返工”仍在继续；在这个阶段，提高产品质量的主要手段是加强“测试”，希望在内部多发现问题，以减少缺陷外泄。达到CMMI3级的组织，应该持续增加“预防成本”，重视质量培训和宣贯，将有形的规范制度化为无形的质量意识，从“被动修改”转为“主动预防”。
　　
三、应用分析

          1．从源头抓起
          好的质量归根到底是要客户满意，否则他们非但不会付费，还会投诉和索赔。需求分析是软件开发活动的源头，必须在“源头”阶段明确质量的目标和标准，不仅理解客户“想要什么”，还应识别客户“不想要什么”。例如：汲取“重复签约校验失效”的教训，再遇到与“签约”相关的需求，应充分分析其“校验”机制，梳理异常处理的触发条件及流程。从源头抓起，在需求分析阶段，既要看到科技给业务带来的收益，更要充分估量质量成本和风险，不要等到系统上线了，才想起质量那些事。

          2．质量成本基线
          建立组织级的“质量成本基线”是应用质量成本模型的基础。首先，依据质量成本(见表1)细分项目活动，并纳入工作量统计中。其次，持续收集和汇总各项目组的质量成本。最后，进行项目间的比对和整体趋势分析。

          一方面，把每个项目的质量成本与“质量成本基线”进行比较分析，即可找到“短板”项目，对于那些处于“质量改进区”的项目，督促其制订改进措施，在指定时间内进入“质量适当区”。另一方面，进行组织级质量成本的趋势分析，及时发现“短板”过程域，统筹规划，推进组织过程改进。

          3．缺陷分析
          质量大师朱兰把“次品”比作“金矿”，因为通过分析“缺陷”发生的根本原因，可找到改善质量的目标和方法，避免“缺陷”再次发生，从而减少或消除“损失成本”。

          首先，识别并记录缺陷的【引入阶段】和【发现阶段】，计算各阶段的“缺陷泄漏率”。缺陷遗留时间越长、泄漏越深，修复成本(内部损失成本)越高；一旦缺陷泄漏到生产环境中，就会给企业带来巨大外部损失(如图4所示)。

          其次，在缺陷跟踪流程中增加“缺陷分析”环节，根据分析结果，制订改进措施。例如：当“编码”阶段引入的缺陷较多时，进一步分析发现A模块的缺陷占比最多，原因是A模块的复杂度较高，于是将A模块实现的功能拆分为若干小模块来实现。

          最后，定期归纳总结“常见错误”，制订并固化预防措施，及时检查改进效果。例如：要求项目组每月更新《代码审查表》，再通过“编码/UT”阶段的缺陷泄漏率，判断《代码审查表》的有效性。

          4．质量闭环管理
          全面的质量应是闭环管理(如图5所示)。首先运维人员及时将软件故障及其影响反馈给开发部门；而后组织项目组重新计算质量成本，分析问题及成因；最终依据质量成本模型重新制订质量目标、改进计划及检验方法。

          质量改进的动因既可以“以史为鉴”，也可以“以人为戒”。例如银监会发布的《科技风险警示录》，可以帮助我们审视工作中的每个环节，避免发生同类事件。
　　
四、总结

          《质量免费》中说：“要花钱的是‘非质量’的东西，是那些一开始没把工作作对，而必须采取的所有补救措施。质量不仅是免费的，它还是一棵货真价实的摇钱树。”我们要用心栽培“质量”这棵摇钱树，让它在每个人的心中生根发芽，让它结出“安全运营、优质服务、创造价值”的丰硕果实。

（文章来源：金融电子化）

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