关键技术助大连银行打造共享运营平台

四、系统效益分析

　　大连银行作为提出共享运营中心模式的区域性银行，成功实现了运营效率提升、风险防范与运营成本降低，创新性制订了共享运营的管理、激励制度，为引领区域性银行由部门银行向流程银行转变树立了成功典范。
　　
　　1.增强流程控制、有效控制业务操作风险，通过共享运营平台替代柜员手工方式完成对流程的驱动，杜绝了原先人为判断可能会产生的随意性，取消前台单人操作一手清的操作模式，规范了全行对公业务的处理模式，有效增强事中控制，加强操作风险防范。

　　2.简化营业机构操作，提高客户服务满意度。集中模式后，客户来柜台办理业务，只需短暂等待，拿到回单即可离场。后续处理过程由共享运营中心完成，最大程度简化柜台操作，使柜员从繁琐的流程处理中脱离，有更多时间面向客户提供服务，支持网点向营销职能转型。通过集约运营模式，业务受理、处理和客户等待时间明显缩短，提出代收、提出代付和汇划往账业务时间分别比以前减少55％、43％和78％；汇出汇款业务客户等待时间由5分钟缩短至40秒；提出代收、提出代付和汇划往账完整业务处理时间分别比上线前减少了26%、0.29％和40％；网点的规模处理能力增强，处理能力提高20％。

　　3.实现了人力资源的最大节约，人员分工达到最佳配置。网点业务受理过程中，处理的信息较传统模式少很多，仅是票据的实物识别和扫描成像、录入简单信息，无需柜员掌握复杂的会计知识，降低了行内新人培训成本，前台的培训工作量是以往培训一套传统核心系统的1/3。

　　业务的信息录入环节采用外包模式，降低了行内人员管理成本，有更多精力投入在核心业务环节，专注于银行业务产品的研发、制度的管理、市场的营销。
　　
　　共享式运营的角色互换和业务混作模式，最大程度降低了人力资源成本，平均每个网点释放1名柜员转向大堂经理，并为运营中心提供1名审核人员，为共享运营中心节省了20％的人力资源成本；通过招聘不同类型的员工，以及倒班等方式，平衡季节性或大规模营销活动等因素导致的业务量大幅波动。
　　
　　4.促进社会再就业。信息录入为主的非核心业务处理环节外包给第三方运营机构，通过集约化的运营管理来提升运营效率和风险管控能力，降低运营管理成本，并为第三方运营机构促进社会再就业提供机会。

　　5.提升银行的管理品牌，提高了我行在同业的竞争力。由于系统风险控制能力得到提升，以及一些新技术的应用，有效降低了我行票据兑付方面的风险，提升了大连银行的知名度和服务能力。

作者简介：刘子瑞，大连银行信息科技部负责人，高级工程师。从事银行信息科技工作19年、信息科技管理工作10年，主持并参与了大连银行历次核心系统换代和重要系统建设工作。负责大连银行生产系统运维和信息科技日常管理工作，熟悉现代银行信息科技管理工作。

（文章来源：金融电子化）

 

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