立足软件研发 强化自身价值

作为条线化管理模式的先行者，重庆银行科技部于2011年由单一部门变革为首席信息官领导下的由多个职能部门组成的信息科技条线。在分别承载信息科技管理(信息科技部)、运维管理(数据中心)、软件研发(软件开发中心)职责的一部两中心组织架构中，软件开发中心作为核心技术力量，是发挥条线内协作优势的关键一环，也是向全行集中展现条线技术实力、管理能力的主要窗口,软件研发的成果则直观地体现了全行IT应用水平追赶先进同业的步伐。为此，在监管要求日益严格、行内需求日益迫切的背景下，按照首席信息官的部署，我们把软件开发中心的建设作为IT建设的重中之重，围绕软件研发采取措施，以强化自身在迎接挑战过程中的价值，最终体现为科技驱动业务能力的提升。

一、立足职能，正视现状，分析不足

        与大多数城商行的历程相似，重庆银行的软件开发中心由松散的技术人员集合发展而来，从单纯的程序开发向涵盖银行信息科技工作各环节的复合型职能部门进化。为更好地开展工作，我们对职能履行的各个方面进行总结，重点通过发现不足来促进自身在工作能力、工作方式和管理手段上的完善。在IT项目计划的执行中，软件开发中心是IT规划制订重要的参与方，是规划项目的实际执行人和主要责任人，但由于长期以来对计划的严肃性和重要性认识不足，加上缺乏有效的管理方法，项目计划延期的现象较为普遍，不能满足规划对于计划性的要求；在对业务的响应和支持上，软件开发中心作为IT系统建设的主要生产力，是全行各类IT业务需求的实际实施者、管理者和责任人，但长期习惯于按照既定的工作规划和常规的受理流程开展工作，被动式的工作方式使部门被局限于远离业务一线的后台，并未体现出能够有效助力业务发展的能力和价值。在对交付质量的控制上，如何良好地预见并防范技术风险、如何保证实施成果质量稳定可靠、功能完整准确，是软件开发中心需要特别重点提升的能力。

二、多方举措，弥补不足，增强实力

        清楚自己的职责与不足，并且能够采取有效的措施加以完善，才可以在变革的背景下更快地进入角色。为此我们从软件开发中心以往工作的薄弱处入手，强化自身全面主导软件研发工作的能力，另一方面则努力突破现有工作模式，主动与业务发展节奏融合。

        强调以计划为中心的项目管理。随着一部两中心的分离，IT系统建设工作全部归口到软件开发中心，为此我们主动提出将项目过程管理完整纳入软件开发中心的职责范围，以简化流程、理清权责，消除多头管理。在对制度的完善中，我们通过对计划、里程碑及各阶段工作内容、交付模板、评审方法等逐一明确，细则式地规范和指导项目紧扣计划开展工作，并通过精细化的考核指标，强化项目责任人以计划为中心的的项目管理意识。

        除加强内部计划控制能力外，我们大力促成各干系方对项目计划的尊重。根据与外包商约定的服务水平协议，未能按期、按标准交付的情况将纳入罚则处理范围；对业务参与部门，软件开发中心则通过主动走访、工作联系以及定期的科技联席会议等多种沟通渠道,使各种不利于项目、可能造成进度风险的问题得到迅速关注，并在不同层面促进各方解决。

        计划管理贯穿整个项目过程及其他多个项目管理领域项目计划执行率的稳步提升,是软件研发各项工作有序开展和实现业务匹配战略的重要前提。

        积极加强与业务互动。作为科技基础较为薄弱的城商行，在业务部门的观念中，软件开发中心一般体现为后台保障部门的形象。在“十二五”IT规划中，首席信息官明确要求IT走出去，主动参与到业务各领域，在服务和融合中展现价值。

        我们从加强对业务运营的支持做起，通过参与对多家分支行的主动走访和调研，共收集到关于IT系统的需求、建议上百项，其中重点关注缺乏IT支撑的手工劳动、与现状不符的流程处理、基层普遍期望的功能完善、系统隐藏的控制漏洞等，其中大部分经分析整理后直接转化为需求，按高优先级安排实施。此项工作通过较小的技术投入显著改善了业务操作效率和系统应用效果，总体反响良好，同时我们也以此了解到最真实的业务需求和最准确的用户感受，这都是未来软件研发工作的财富。

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