以科技优势助力银行业务发展

主动融入需求分析和产品方案设计

　　基于全行业务发展战略，采用模型驱动的应用系统架构设计理念，抽象数据模型和服务模型，制定企业级数据标准，推导设计出境内外一体化、跨时区、多语言、多机构部署模式下的应用系统架构体系。将以往各应用系统的网状连接模式转换为综合服务平台为联机服务总线、以数据交换平台为批量服务总线的基于SOA 总线架构。境内外分行共享集团客户资源、机构用户资源、渠道资源和其他基础信息资源，并以此为基础，通过基于流程银行的服务和管理理念，实现信息整合、流程整合、系统整合和渠道整合。对外为客户提供统一客户视图、一揽子产品的一站式金融服务。对内实现以统一用户认证和权限管理、集中任务中心、标准化信息计量等为特征的一体化经营管理。

　　为应对不断变化的市场需求，在我行个贷系统等产品设计上，采用构件化、模块化和参数化的设计理念，将不同信贷产品的设计通过抽取共性、剥离个性、构建产品基础要素构建库的模式，最终实现了产品由业务部门自主完成快速定制的目标。产品管理岗通过向导式模板可以为各种产品定制不同的周期、收费、审批流程、合同格式和影像扫描清单等，从而极大提高了市场响应速度，节省了开发成本。

　　通过渠道整合和统一的客户界面设计，使客户在网银、手机、Pad、自助终端等渠道可以享受到同样的体验。并且实现了在电子渠道与柜面渠道的服务接力，提供线上线下的一体化服务。内部运营方面，通过构建统一的客户端和集中任务中心，行内用户只需在一个共同的客户端登陆，就可以操作和办理所有行内业务、处理所有待办事项。

　　通过应用开放式系统，降低IT 运营成本。基于X86 的服务器逐渐从WEB 服务器、APP 服务器到数据库服务器，减少了小型机的使用。在银行支付业务上，借助覆盖境内外的各种支付渠道和网络，通过优化路由选择既可以为客户提高资金到账速度又可以降低支付成本，每年节省费用数千万元。

　　面对客户需求日益个性化、差异化的趋势，技术团队拥有独特的市场拓展优势，如快速定制差异化服务方案。在条件允许的前提下，中心鼓励员工深入市场一线，配合分行和前台业务部门做好客户拓展和服务工作。在集团客户现金管理、行业供应链、社保、代收代付等服务领域，经常出现技术团队的身影。

精耕细作，保障交付质量

　　1．建立了一套完整的开发过程管理体系

　　中心建立了一套从需求到投产后系统运维、覆盖全流程的开发过程管理体系。该体系主要是发挥各专业职能二级部门的条线管理和开发部门的协同作用，实现架构设计、技术方案、安全审查、资源管理、设计开发、质量管理、配置管理、变更管理等的矩阵式管理。经过多年的软件开发过程实践，中心构建了以CMMI 模型为基础的，具备交通银行特色的标准软件开发过程管理框架（简称BSSP）。在执行层面，我们以BSSP 过程驱动这套管理体系的运行。

　　2．抓好重点环节，突出阶段检查和评审

　　中心所有应用系统开发均根据BSSP 过程开展需求分析、设计、开发和测试活动。为保证交付质量，提早发现和预防缺陷，BSSP 对软件开发生命周期的关键节点定义了评审流程规范。

　　需求分析阶段重点做好需求规格说明书评审。通过评审明确开发任务范围，确定需求基线。为加强安全管理，我们特别增加了安全评估环节，从源头开始抓起，并贯穿项目开发全过程。

　　设计阶段重点做好设计方案评审。评审由专家组独立完成，行政领导一般不出席。评审从设计标准、架构设计方法、接口定义、数据结构、功能描述、错误及异常处理、运维监控等方面进行审查。

　　编码阶段重点做好代码检查。自动化检查集成在自动化构建过程中，通过使用插件机制与现有的常用开发平台集成，一次性配置后自动运行。对于人工检查，建立具有可操作性的人工检查表，采用项目组自查、交叉互查、专项检查等形式，为每个项目建立检查报告，跟踪管理不合规项的整改工作。代码检查一般安排在UAT 之前完成。

　　3．制订了一系列开发规范和数据标准

　　中心先后制订发布了《主机设计规范》、《开放系统设计规范》、《组件设计规范》、《SOA 服务设计规范》、《开发语言规范》、《数据库设计规范》、《基础应用平台开发规范》等一系列规范。此外，还制订了企业级数据标准。对数据标准的管理包括系统开发过程管理、事后审计检查和标准自身的管理。

科学管理，推动重大工程项目建设

　　交通银行刚刚完成了“新一代”系统工程建设，实现了新系统在境内行的全覆盖运行。新系统的设计、开发和推广是一个复杂的系统工程。中心作为主体参建部门，承担了许多重要的工程管理工作。

　　工欲善其事，必先利其器。为此我们专门搭建了工程管理平台、问题管理平台、缺陷管理平台和通讯平台。

　　针对工程建设周期长、项目多、开发任务并行度高、各项目间依赖关系复杂、管理难度大的特点，为实现各项目间协调统一和规范管理，我们配套研发了工程管理平台以实现工程进度的实时监控和可视化管理。该平台通过工程里程碑与项目里程碑、里程碑下计划任务的关联关系，采用PMP 理论中挣值管理的方法，对各项目及工程的进度和偏差进行统计分析，并通过红、黄、绿指示灯对不同程度的进度偏差进行警示提醒，实现了对工程进度的实时监控并能快速定位影响工程进度的项目和任务。借助平台和其它管理手段，我们利用不到半年的时间完成了90 个新建系统和92 个保留改造系统的开发工作。

　　问题管理平台实现了从问题提出、审核、分配到问题解决和确认的全过程电子化管理。对于超时未处理或解决的问题自动升级处理。该平台帮助我们有效提高了问题解决效率，并畅通了多个技术开发项目组和多个业务参建部门之间的沟通协作渠道。

　　缺陷管理平台对缺陷进行分级管理，并利用数据统计分析工具，对缺陷解决率、滞留时间、受阻缺陷解决情况等进行统计分析和通报，有效地提高了缺陷的响应速度。不仅如此，通过缺陷与配置管理的联动，有效保障了多个测试环境、多套应用版本的管理协同。

　　在工程实施中，我们还协同业务部门制订了详细的新旧系统并行期过渡方案、新系统投产切换方案、以分行为单位的分批次推广上线方案和计划。

（文章来源：《金融电子化》杂志）

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