银行一体化生产运行质量管控研究

近年来，随着商业银行业务经营的快速发展、市场竞争的加剧和外部监管的趋严，建设全行一体化生产运行体系迫在眉睫。一体化生产运行涵盖从总行数据中心到一级分行、二级分行和网点之间的各个层级节点，其运行质量表现为贯穿全行的IT生产系统的整体安全性、健壮性和稳定性，而质量管控是指从运行服务支持、交付能力、运行风险管控、运行服务质量保障等方面对运行组织机构进行的管理和控制。质量管控贯穿一体化生产运行活动的各个环节，是全行信息系统安全、平稳、高效运行的重要保障。

        笔者通过分析各大商业银行一体化生产运行体系的建设现状，指出生产运行质量管理有待完善的空间，提出一个质量管控模型，并在此基础上明确了优化的目标和解决方案。

一、一体化生产运行质量管控存在的问题分析

        近几年，各大商业银行陆续开始推进一体化生产运行体系建设，并在质量管控领域取得了长足的进步。但随着银行业务的快速发展，总分行数据中心的应用部署越来越多，IT运行环境日趋复杂，质量管理的难度成倍增加，现有的质量管理体系也逐渐暴露出一些问题，主要表现在以下几个方面。

        1．质量管理意识待强化

        生产运维管理者集中关注于安全管理和风险控制本身，而相对忽视了质量管理对风险防控的基础性作用，对运行质量管控缺乏高度重视，也缺乏实施质量管理的紧迫感。

        2．管理体系待健全

        部分商业银行由于科技板块部室职能的界定尚不明确，不同部门对分行管理要求存在一定程度的重复，导致分行重复填报的表单较多，管理效率较低。另一方面，由于各分行运维水平存在较大差异，总行下发的各项标准要求未深入考虑分行的实际情况和执行能力，有待实践中的磨合和检验。

        3．质量管控架构待完善

        大部分商业银行没有设立专职的质量经理和质量监督员，质量管理分散在各个部门，从管理层到执行层缺乏强力推动提升运维质量的组织保障；缺乏对生产运行全流程应有的质量控制，质量计划、保证、控制、评价各个角色的职责不清晰，定义不完备；质量跟踪、后评价和改进机制不健全。

        4．运维人员待补充

        这一点在分行尤其明显，一级分行运维人员不足，二级分行严重匮乏，支行技术人员兼而不专。部分分行运行作业岗人员缺口较多。同时，信息科技人员流向业务部门现象严重。由于借调困难，流动性大，导致生产运行工作难度大。

        5．运维技能待提高

        分行科技部门由于长期不能补充新人，加之缺乏系统化的岗位轮训，造成分行科技队伍普遍存在年龄老化、知识老化、技能退化现象，难以适应当前信息技术日新月异的变化和繁重、复杂的技术运维要求，严重影响运维质量的控制和改善。

        6．考核方法待完备

        全行性生产运行工作考核机制不到位，总行对各分行生产运行工作的评价机制有待进一步健全。考核指标对于提高生产运行质量的引导和规范作用有待加强。考核基础数据不能通过流程监控工具获得，仅依靠人工上报，无法从根本上真实反映实际情况。

        7．运维工具待加强

        缺乏全方位支撑一体化生产运行的管理系统，各项运维要求只能采用邮件通知和手工汇总统计，效率较低，重复劳动多。不同技术条线的监控和操作管理运行平台不统一，各平台之间信息分散、缺乏关联，增加操作风险。部分已有的运维系统智能化水平不高，各类报警信息多而杂，没有实现智能化分析和过滤，未能有效解放生产力。

二、质量管控体系模型研究

        质量管理理论起源于19世纪末20世纪初，经历了从质量检测阶段到统计质量控制阶段，再到全面质量管理阶段的过程，主要应用于制造业。但通过分析商业银行生产运行体系质量管理的特点，可以发现其与制造企业有诸多相似之处。银行业IT运维的核心质量指标是系统可用率，要最大程度保障业务连续性；制造企业的核心质量指标是产品缺陷率，要最大程度保障产品的合格率。两者的本质基本一致，全面质量管理理论中全员、全品质和全过程的质量管理思想同样适用于IT运维工作领域。

        因此，借鉴全面质量管理理论和ITIL、ITSS等业界较成熟的IT运维流程管理标准，结合商业银行IT运维工作的实际特点，本文构建了一体化生产运行质量管控模型框架——PPET模型。PPET模型主要包括四个方面的要素：流程(Process)、人员(People)、考评(Evaluation)和工具(Tool)(如图1所示)。这四个要素，是质量管控体系建设的主体因素，也是质量管控工作的主要着眼点。

        1．模型要素的内涵和关系

        首先，根据ITIL、ITSS等IT服务管理方法，IT运维工作以流程和服务为中心，具有良好效率的运行管理流程对于保障lT服务的高质量至关重要，这已成为当前各种运维理论的共识。另外，深入分析流程中有哪些地方需要改善，就能找到影响质量的重要原因，通过流程改进，可以取得提高生产质量、降低运维成本、缩短作业时间等效果。

        其次，由于所有的生产运行活动最终由具体的人员落实，要提高整个系统的质量，必须重视人的因素、发挥人的作用。在质量管控体系中，需要研究如何从人的行为本质中激发出动力，使质量管理的理念深入人心。质量管理不只是少数管理者或技术骨干的职责，而应该是全员参与的质量活动。组织应努力把所有人员的积极性和创造性都充分地调动起来，不断提高人的素质，建设人人关心产品质量、人人做好本职工作、全体参与质量管理的企业文化。

        再次，只有正确构建考评体系，借助质量管理工具量化各考评项，并充分分析、利用考评结果，才能推动整个质量管理体系不断向前发展。质量考评体系可以帮助组织有目的、合理地分配和利用资源，并激发员工的工作热情，引导员工白发地努力为实现组织的总体质量目标做出贡献。对考评结果的充分分析可以为管理层提供决策依据，提示质量管理的工作重点，推动质量管控体系的持续改进。

        最后，工具是固化流程、提高效率的重要手段。质量管控工具包括监控工具、过程管理工具、操作工具和统计分析工具等四大类，前两类是基础。在生产运行工作中，要树立工具文化的理念，善于使用工具、研发工具，将重复的、规律性的工作交给工具去做，才能提高工作效率，真正提高生产运行工作质量。

        模型中的四个要素关系密切、相互依托。流程的规范化和严格执行是质量管控的基础和保障；人员是质量管控工作的执行主体，负责流程的落实；考评体系是流程执行的驱动力，也是激发人员工作热情的引擎；工具是质量管控流程实施的载体，也是提高管理效率的重要手段。

        2．质量管控的基本工作程序

        PPET模型的内涵须在实施过程中不断发展和完善，这就需要在实际应用中遵循PDCA的工作循环机制，通过“计划(Plan)一实施(Do)一检查(Check)一修正(Act)”四个过程周而复始的循环，把经过实践检验后成功的方案及时固化为流程，不断提高流程的成熟度，巩固质量管控的成果，持续进行质量改进。

三、一体化生产运行质量管控的建设路径

        根据PPET质量模型的实施框架，分析商业银行一体化生产运行目前的建设成就和存在的问题，构建全面质量管控体系的重点工作应就模型的四个关键要素着手展开，建设路径如图2所示。

        流程建设方面，需要重点开展以下工作：一是梳理一体化生产运行现有的各项工作流程，明确岗位和工作职责，重点是要有效衔接跨层级、跨部门、跨领域之间的工作流程，避免制度管理盲点。二是深化全行纵向运维标准化建设，使生产运行工作有章可循，有据可依。重点要针对运维管理较薄弱的一二级分行，深入推广运维规范。在规范落地的过程中，要考虑各行的运维能力差异等实际情况，注意操作规范要求和分行运维实际的磨合。三是要重视质量改进，强调建立“预防为主，不断改进”的管理思想。把质量管理工作的重点从“事后把关”转移到“事前预防”上，把产生质量问题的因素和风险控制在形成过程中，做到防患于未然。

        人员建设方面，需要重点开展以下工作：一是完善质量管理组织架构，设置质量管理专岗。目前生产运行领域普遍还存在“救火式”的管理方式，忽略对问题产生根源和如何避免同类问题再次发生的深入研究。一个有效的方法是参照项目管理中质量经理的角色，在生产运行机构设立质量经理。专岗负责对各类突发事件、问题进行追本溯源，提出全局性质量改进方案，跟踪实施改进过程，建立问题数据库，这样可以从根本上推动整体的生产运行质量的提高。二是加强人员培训，建立全员参与质量管理的文化。培训重点针对管理层和基层运维人员，强化质量管理的基础性作用，改变基层人员墨守成规的思想观念和行为。三是提高一线生产运行人员的工作待遇。一线运行人员是各行生产运行工作的排头兵，也是质量管理工作的薄弱环节，各行一线生产运行人员数量紧缺、人才流失、老龄化严重等问题突出。解决人员问题，首先要从根本的政策上给予保障，提高人员的岗位待遇，完善晋升通道。其次，要加强人员职业技能培养，制定完备的职业培训计划，提高人员工作能力：

        考评建设方面，需要重点开展以下工作：一是制定明确的质量目标，将目标由上而下逐级展开，以达到逐级质量保证。举例来说，如总体质量目标定为系统标准可用率为99．99％，则将目标从横向和纵向两个方面进行分解。在横向上，根据应用系统的重要程度设定相应的权重，并定义每个系统的可用率指标。在纵向上，将质量目标分解落实到总分行各个层级节点的各职能部门，使质量目标更具有操作性。二是突出质量管理考评的重点。依照质量管理“二八原理”，在考评中应重点抓住20％的核心因素。例如，可用性是生产运行领域最重要的质量指标之一，对某商业银行2013年和2014年分行发生的影响业务的突发事件原因进行帕累托图分析，统计发现软件、硬件和运营商故障是这两年共有的问题，解决了这三类问题，就可以解决80％以上的质量问题。因此，质量考核和管理应重点关注如何有效避免这三类故障的发生：

        工具方面，最关键的是整合运维资源，统一技术架构，关联系统信息，构建面向总分行各层级的一体化生产运维质量管控统一技术支撑框架，主要包括三个层面(分析、流程、监控)和三大平台(一体化运行质量分析、一体化运维服务管理和一体化监控管理)，如图3所示。

        一体化生产运行质量管控是一个崭新课题，业内尚缺乏直接对应的理论研究与应用实践。随着银行业生产运行一体化工作的深入、扎实推进，希望本文的研究能够为发展中的问题提供有益的参考。今后，结合新的运维理论，可能会逐步引入运维能力成熟度的概念，将质量管控作为鉴别能力成熟度的一个关键过程域，并根据不同的成熟度等级，赋予相应的管控措施，以便进一步充实完善PPET管控模型。

（文章来源：《中国金融电脑》杂志）

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