城商行实施CRM的困境与出路

随着市场经济的深入发展和金融业的全面开放，城市商业银行面临前所未有的竞争压力。客户是维持银行生存和发展的重要资源。银行必须充分利用客户信息资源，深入分析和挖掘，为经营决策、差异化营销提供支持。对客户关系进行全方位管理，树立“以客户为中心”的理念，建设CRM系统，对银行流程进行重新设计和优化，提升客户价值、提高核心竞争力是城市商业银行发展的必然选择。

一、城商行实施CRM的困扰

        城市商业银行由于资金实力和经营管理水平与大型银行存在较大差距，在规划或实施CRM项目时，存在诸多问题和不足，导致项目建设进展缓慢，或初建后得不到良好的推广和应用，限制了CRM项目发挥其应有的效益。

        1．缺乏对CRM理念系统的认识。CRM是一种先进的营销管理思想，是一套严密的理论体系和系统化工程。客户是维持银行生存和发展的重要资源。客户生命周期理论认为客户关系维持越长久，企业相对投资回报就越高，企业的利润就越大。CRM要求银行真正实现“以客户为中心”的经营理念，从客户角度对银行流程进行重新设计和优化，实现银行流程再造。CRM要真正有效发挥作用，需要城市商业银行业更深层次的转变，包括人的观念、思维方式的转变，认知能力的转变。银行在实施CRM项目时，不能只引进其手段而不注重其思想实践，变成没有内在思想、纯粹的信息系统项目，同时需要提升建设CRM系统的信心，认识到系统未来的价值。

        2．管理体制问题。城市商业银行脱胎于原城市信用社，虽经历了十多年快速发展，但其资产质量、人才队伍、经营理念、内控制度、绩效考核等方面都与大型商业银行存在较大差距。内部管理机构职能交错，职权关系不明确：缺乏系统的、高层次的专业培训，管理人员创新意识不足。风险管理意识薄弱，内控评价制度形同虚设。现代化的公司治理结构尚在逐步探索实施，绩效考核指标侧重于财务指标，内部沟通渠道不通畅，客户信息难以统一。经营模式“以产品为中心”，进行机构设置和职能分工，存在诸多与CRM实施不匹配的问题。

        3．信息技术问题。首先，CRM软件厂商难以提供通用、放之四海而皆准的CRM软件。国内实施CRM项目的银行多是全国性商业银行，其技术力量及经营理念较为成熟，结合自身的战略规划，为解决目前发展阶段中的现实问题而实施CRM项目，但项目最终形态各异，不存在标准化、成熟的实施路径。其次，城商行内部缺乏既对CRM的经营理念准确把握，又熟悉各项业务，同时又具有IT技术背景的复合型人才，影响信息技术部门与业务部门的合作与交流，导致CRM系统不能很好地满足整体业务需求，影响实施效果。再者，CRM系统要实现对客户的细分和挖掘，精准地进行市场定位，必须建立在大量的数据之上，功能强大的客户数据仓库是不可或缺的。巨前商业银行虽然积累了大量的客户资料，但这些数据通常存在于各业务系统中，无法有效整合在一起。

二、CRM项目实施对策分析

        根据CRM体系中包含的三个层次要求，城商行结合目前自身发展现状，应当重点解决以下问题。

        1．明确目标，提早规划。城商行建设CRM的主要目标应该是进行客户细分，准确进行市场目标定位，实现主动营销、精准营销、差异化营销，深入挖掘客户潜在价值，提高客户忠诚度、满意度和归行率，降低客户流失率。同时CRM在银行的实施是长期的、循序渐进的，需要银行进行持续的关注与改进，分阶段有步骤的实施。CRM项目要注重实施效果，以投资回报率为出发点，依据实用原则选择开发目前最迫切且实施效益最明显的模块。在发展过程中，针对出现的新问题，逐步完善，形成合乎银行自身发展规律、具有自身特色的实用型CRM项目。

        2．培育理念，全员参与。CRM的实施必须理念先行，把客户关系管理上升到战略管理的高度，在全行形成“以客户为中心”的企业文化。CRM是一种经营管理战略和理念，需要各商业银行结合自身的经营特点、管理方式、发展战略等来量体裁衣。有效的CRM需要越来越重视以客户为中心，逐步形成新的工作方式和工作理念，而不是简单的实施同客户系统管理相关的应用系统或相应技术产品。在当前城市商业银行实施CRM知识技能暂不具备或暂不完善的情况下，可聘请专业咨询公司，配合业务部门对银行发展战略、管理架构、业务流程、客户资源、技术环境等情况进行梳理分析，帮助确立CRM的定位、实施目标、实施策略、实施范围、业务需求等内容。同时通过咨询和培训，提升全行的理念认识，为项目实施打下良好基础。

        3．梳理制度，流程再造。当经营的指导思想确定后，全行形成以客户为导向的经营意识，需要进一步思考如何从客户需求出发，重新优化组织银行的业务流程，以提高银行工作效率和服务水平，这是一项庞大而系统的工程。业务流程再造要从管理层自上而下强力推进，对面临的困难，银行的管理层要有足够的认识，加快客户资源的整合，由原来客户经理各自为战转变为客户资源的统一管理，组建团队营销的模式。建立与实施CRM相核匹配的绩效管理制度和系统，推行客户维度的绩效考核标准，这也是推进银行“以客户为中心”战略转型的重要举措。客户维度的绩效考核机制将CRM系统与银行的发展战略、经营目标、业务运作、客户管理有机结合在一起，有效对客户管理工作进行监控，对员工起到督促和激励作用，促进各项业务的快速、规范、高效发展。

        4．信息整合，强化分析。以CRM项目实施为依据，建立切实可用的数据仓库系统。分析型CRM系统根据业务规模，达到能够发挥一定作用的数据集市功能。集成核心业务系统、信贷系统、票据系统、资金系统、国结系统、理财系统、支付系统等系统数据，以客户为中心实现各类账务信息和客户信息的整合，实现客户信息单一视图。以方便查阅目标客户的基本信息、产品账务信息、地址信息、联系信息、事件信息、资源信息、关系信息、风险信息、统计分析信息等，而所有信息均以客户的标识信息进行集中显现。在此基础上借鉴成熟的数据分析与挖掘模型，结合银行的客户信息特点逐步完善，实现对客户的细分和客户需求的准确把握，以支持银行进行正确决策分析，制订相应的营销和服务策略，达到促进业务增长的目的。

        5．贴近需求，先急后缓。城商行普遍规模有限，信息化程度相对滞后。CRM的实施是一项庞大工程。城商行必须结合自身业务特点和发展规划，力求以最小的代价、最快的速度实施成功CRM中的相应模块，构建基本的功能框架，解决目前急待解决、困扰银行进一步发展的问题，使项目实施后尽快产生效益，带动全行对CRM实施的支持和使用热情。在此基础上，有步骤有计划地进行功能完善和使用范围推广，最终在全行建立起适应CRM要求的管理运营模式和先进的信息系统。银行客户主要有对公和对私两大类，而城商行固于地域限制，对公单位以本地公司和企事业单位为主，在数量和资产规模上占比较小，依赖目前的管理运营模式也可以对这些客户进行高质量维护，逐步提升客户价值，保持银行与企业的长期互惠关系。城商行大都以“市民的银行”定位，个人客户数量较多，需要先建立零售业务CRM，以数据分析和数据挖掘为支撑，对客户进行市场细分，明确不同的市场定位和营销策略，提升客户体验及其满意度和忠诚度，最快最大程度实现CRM系统效益，更好地建设全面的CRM系统。

        作者简介：张殿东，齐鲁银行首席信息官，高级工程师。曾任齐鲁银行科技部总经理。多年致力于齐鲁银行的信息化建设，成功搭建了可持续发展的信息科技体系架构，建立了完善的信息系统，有效支持了银行的业务创新与发展，曾多次获得省市奖励。

（文章来源：金融电子化）
 

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