网点转型——时代的召唤

网点是银行服务客户最直接、最前沿的阵地，在银行业务拓展、客户维护和竞争力提升中起着举足轻重的作用。近年来伴随移动智能设备的全面普及和互联网金融的大发展，客户所享用的金融服务渠道极大丰富，金融消费需求发生显著变化。事态发展恰如Brett King在《Bank3.0》中指出的那样，“银行不再是一个地方，而是一种行为”。

　　与10年前的单一储蓄所相比，我国商业银行网点已经实现了质的飞跃，但其功能、定位与客户提出的新要求以及未来可能出现的新需要相比，还有很大差距。因此，随着外部经济转型向纵深推进和金融市场的加速开放与演变，无论是自身寻求长远发展还是应对其他金融业态竞争的需要，商业银行深入推进网点转型进入3.0时代都已成为大势所趋。

经营环境巨变带来转型压力

　　1．金融交易习惯变化对渠道提出新要求

　　随着移动通讯技术的发展，智能手机、平板电脑等移动设备快速普及，客户可以随时随地接入互联网，并通过移动互联网获得购买商品、查询信息、缴纳费用、网络社交等多种服务。在这种所谓的数字化浪潮冲击下，很多传统行业和实体商店都正在面对严峻的考验。近年来，许多国际知名大型商业集团接连陷入关闭实体店的风波中。

　　反映在金融领域亦然，客户服务诉求发生变化，也希望享受到类似便利。在非物理渠道种类不断丰富、交易不断便利的情况下，客户对传统网点的偏好有所下降。这种趋势可能产生的不利影响是：越是优质的客户(高端客户、白领、富有潜力的年轻客户等)，由于其掌握的电子手段较多，越是倾向于尽量不去物理网点办理业务。在新渠道面前，人人都是无需排队的VIP。这种情况直接导致的一个不利后果是：网点作为银行最为昂贵的渠道资源，并没能配置给最优质的客户，网点人员的时间与精力被大量缺乏其他服务渠道的相对低端的客户所占据，交易结算、存取款等基础业务仍然是网点工作的主体，网点的投入产出并不经济。更令人担心的是，在这个渠道迁移的过程中，银行与优质客户的距离在无形中被越拉越远，银行依仗网点的渠道优势被不断削弱。在此形势下，网点定位、功能如不能及时转型，商业银行将遭遇越来越严重的优质客户流失。

　　尽管网点具有无可替代的作用，未来较长一段时期物理网点仍会占据主体地位，但有一个趋势正在日渐显现：传统网点的服务体验与当今数字时代的发展已经格格不入，网点本身不会消亡，但现有的定位、布局、形式、职能、流程等均亟待因势而变。

　　 2．金融改革加速对渠道经营提出新要求

　　 近年来包括利率市场化在内的金融改革一直在加速推进。目前我国已经基本实现利率市场化：贷款利率完全放开，存款利率上浮区间上限由1.3倍扩大至1.5倍后，并未出现银行“一浮到顶”的情况，说明各家银行的存款定价已接近市场定价。利率市场化对银行经营的影响体现在：存款方面，活期存款加速流失，付息成本普遍上升；贷款方面，竞争越来越激烈，比较明显的趋势是大集团向国际融资、大企业向市场融资、小企业向民间融资、新企业向私募融资，加之证券、保险、资管、基金等广泛介入信贷活动，小贷、担保、典当、第三方支付等越来越多地充当融资中介，传统的银行信贷受到挤压。在此挑战下，商业银行必须加快转变盈利模式，从资金中介向信息中介转型，网点也须跟随商业银行盈利模式的调整，由以前的交易结算型，向销售服务型、服务体验型不断升级。

　　 3．城镇化建设对渠道摆布提出新要求

　　 随着我国城市外扩与市郊村镇城市化，生产型企业和城市中心区域人口外迁，从而导致商业银行城区行客户资源日渐流失，对部分老城区网点形成压力。比如苏州，仅苏州工业园区在“十一五”期间就销售新建住宅1070万平方米、82776套，按65％的综合入住率测算，仅一个苏州工业园区就稀释苏州市区近5.4万户居民。目前滞留在古城区的个人居民主要有两类，一类是老年人，另一类是外来务工者，均不属于优质客户。也就是说，城镇化一方面稀释了城区行的客户资源，另一方面也使客户结构发生了不利变化。与此同时，城区周边的工业园区、高新技术开发区等不断吸引大量原位于中心城区的企事业单位、大中型生产制造企业、优质商贸企业外流。这种客户资源分布的巨大变化给物理网点的稳定发展提出严峻挑战，迫切要求商业银行紧跟城市中心区域产业规划、布局调整的步伐，根据金融资源的重新分布，对渠道摆布进行及时调整。

经营管理升级催生转型动力

　　1．新常态趋势要求管理精细化

　　我国商业银行经历了近10年的高速扩张时期，这段时期银行业资产规模年复合增长率接近20％，远高于银行业前20年的平均水平。在宏观经济增长逐步进入新常态后，商业银行的扩张速度也将随之放缓。伴随经济下行和经济结构的深度调整，有效信贷需求将有所减少和变化，此前银行依赖的长期限、大项目信贷扩张模式的基础不复存在。银行业将随经济调整进入加速转型期，从外延式转向内涵式发展，从传统增长点转向新的增长点，实现发展方式和发展动力的深刻变革。利润增速迅速下滑、不良贷款率持续上升、财务压力加大等挑战，也迫使商业银行尽快改变渠道观，对网点建设提出转理念、换思路、算细账的要求，从跑马圈地转向精细化经营。

　　2．数字化浪潮要求渠道智能化

　　毫无疑问，智能化符合互联网时代客户使用习惯。客户对交易便捷性的要求越来越高，根据其对移动渠道等的使用体验，对网点也提出智能化的要求。营业网点有柜员、大堂经理、营业经理、客户经理等多种职责的人员，有高／低柜台、自助设备、排队机等多种设备，网点智能化的要旨是让这些人员与设备能信息共享地协同服务客户，让自助设备能友好地帮助客户自我服务。大量复杂业务通过网上预约后，银行业务变得可以预期，不仅知道每天约有多少客户来网点办理业务，而且事先知道他们要办什么，网点人力调配将更加有效，后台集约处理将更加高效，线上线下服务将融为一体，整体服务效能将显著提高。

连续不断实践积累转型实力

　　 1．转型奠定基础，2.0转型基本到位

　　 商业银行渠道的演化革新始终在进行，无论是国内还是国外，银行同业都在设法使渠道更符合客户的需求变化。我国第一波转型浪潮主要以物理网点分区建设，配置大堂经理、客户经理，增强服务能力与销售能力为主；第二波转型浪潮则主要以提高网均效率、综合化为主要方向。这些转型取得了一些成效，商业银行网点已经初步完成了“布局合理化、视觉标准化、分区科学化、产品多样化、服务规范化”的建设阶段，进入“转变网点传统经营模式、增强网点市场战斗力、全面提高网点竞争力”的转型攻坚阶段，网均效率均有显著提高，尤其是网点的营销能力、综合化服务能力不断增强，为下一步的转型奠定了坚实基础。

　　 2．3.0转型已然起步，朝向智能化发展

　　 网点转型3.0主要以智能化为主，国内银行已经启动了一些初步尝试，包括建立智能旗舰店、推进普通网点智能化、启用智能机器人等。网点智能化转型大致应遵循以下几个基本原则。

　　一是真正意义的智能化。设立一批智能银行，并不代表网点已经智能化了，还需实现包括功能、大数据应用、渠道协同，以及处理效能等方面的突破，需要流程、业务办理模式、运行管理等一系列改造。其中，最富有颠覆性的变化可能是，网点柜台全部消失，银行业务由以前柜员代理，转向全自助交易。这一变化不仅仅是业务由线下向线上迁移那么简单，而是将使银行传统的业务授权模式失去存在的基础，推动银行现有的运行管理模式经历彻底变革。

　　届时，银行网点可能将发生以下显著变化：柜台完全消失，坐在柜台前、为客户提供简单交易服务的柜员数量减少，甚至有些网点看不到司空见惯的“柜员”，取而代之的是各类自助设备和辅导客户的“服务专员”；一个人干、几个人看的情况不复存在，网点人员大量从传统运营中解放出来；目前，银行网点的40％～50％的空间向客户开放，未来这一比例或可达到80％～90％；业务流程得到极大地简化，客户通过自助方式即可完成。

　　二是成本控制的智能化。在盈利压力不断增长的背景下，商业银行不可能不计成本地进行投入，而是推进符合实际需求、便于更新迭代的智能化。一步一步来，从试点开始循序渐进，建设或改造出一批智能化网点，同时实现以下目的：一方面以新型网点的流程革新作为网点转型的试验，探索传统网点运营效率、客户体验与员工体验的提升路径；另一方面凭借这类网点的轻快特性，迅速介入那些尚不具备条件建立正规网点的新目标市场。

　　三是场景为王的智能化。O2O的兴起使得传统线下资源价值被重估，激发出线下渠道新的价值。O2O的前景非常广阔，包括银行服务在内的备类服务都在积极尝试。根据艾瑞咨询预测数据，中国电子商务市场细分领域中，移动购物市场发展迅速，未来几年将保持48％的复合增长率，而O2O未来几年也将保持20％以上的复合增长率。商业银行应依托广泛覆盖的网点，构建异业联盟平台，使网点、周边商家及消费者之间实现更加紧密的连接，成为互惠互利的合作伙伴。这样网点将不再仅仅是传统银行服务的提供者，而成为网点周边资源的整合者以及网点本地化、特色化生活场景的打造者。经过这样的转型，网点功能将随之发生变化，向着客户关系维护、产品服务体验及品牌展示中心转型。

（文章来源：《金融电子化》杂志）

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