商业银行互联网商业模式创新之本

        关注并对客户行为与价值主张变化作出预测，并及时进行反应，是互联网商业模式中至关重要的基础环节。对商业银行这样一个传统而规模巨大的企业而言，这种转变必然是漫长而困难的。

构建互联网商业模式的战略路径是“特区化”和大数据支持

        互联网商业模式要求商业银行必须对客户的变化做出及时的反应。目前各主要商业银行都成立了电子银行部，专门从事与互联网相关的业务。电子银行部的出现使得商业银行电子银行业务取得了快速的发展，电子银行业务已经被几乎所有商业银行定位于战略性业务。但是，几乎所有商业银行的电子银行业务又是在内忧外困的状态下推进业务，可谓困难重重，究其根本原因是关键资源配置不到位。

        正是关键资源配置的不到位，电子银行部在商业银行内部几乎是一个最弱势的业务部门，无论对开发、运营、营销的资源支配的权利都较小；在银行外部，面对互联网企业咄咄逼人的态势，却受到来自行内外的各种制度、监管的限制，无法与竞争对手实施同样的发展措施，展开对等的竞争，处处陷于被动。

        电子银行业务是商业银行直接与互联网衔接的业务，其发展的好与坏直接关系着商业银行互联网商业模式的成与败。在商业银行整体转型循序渐进的背景下，电子银行业务最应该实现“特区化”经营，配置相关关键资源，避免用传统金融企业的规范条款管制互联网业务，进行市场化的运作，使之成为商业银行伸向互联网的触角，并带动整个商业银行各个业务板块的互联网商业模式的建立。

        在配置相关资源的同时，发挥银行的数据优势，为电子银行的市场化运营提供“大数据”支撑，实现银行业务的“智慧推送”和“精准营销”，这更将大大解决目前传统商业银行服务中的“最后一公里”问题。而基于对客户的基本信息与消费行为的数据驱动，便可为不同客户量身定制服务，这种“量身定制”既不像以往对客户的一无所知，只是被动地询问与接受，也不是对客户的过度服务，即盲目地任何推销产品与服务——前者会让客户失去兴趣，后者则会让客户反感，因此真正的“量身定制”就是“贴心”服务、“智慧”服务，让客户“所见即所得，所想即所得”。

构建互联网商业模式的手段是整合与平台化

        对于银行来说，网络化社会的成型以及电子银行的崛起，已经成为必须直面的现实。在网络时代，银企信息不对称现象、银行提供金融服务的成本和企业获取信息的成本均大大降低，基于电子化的银行服务突破了时空的限制和传统柜台渠道高成本的制约，为银行关注“长尾”、发挥“长尾”效益提供了可能性，依托电子银行所服务的中小企业客户数量将有望获得超常规的、指数级的增长，传统上被忽视的80%的中小客户的能量将有望得到充分释放。

        而银行作为我国金融业的核心，依托庞大的客户群，本身已经正在并定将更加突出扮演社会资源及各类金融资源的整合者角色、扮演其它金融行业（如基金、信托、证券、保险、私募等等）的前端渠道角色、价值创造的驱动角色。不难想象，意欲成为各类社会金融资源前端渠道的银行，必须打造出低成本高效率的服务、销售及管理渠道，必须为客户提供内容丰富而又有统一体验的服务，必须建设综合化的渠道对接平台，由此可以看出，电子银行将是银行未来资源整合、经营客户的重中之重。

        因此，未来银行在金融服务中的角色，将近似于一个系统集成商与服务整合商，其主要职能便是联合各方、第三方机构整合各种不同的产品，为客户提供全方位的财富管理方案。例如通过第三方支付机构的合作，为更好地实现电子商务服务的广度与宽度；通过与电信运营商的合作，为客户提供移动商务与移动生活综合化解决方案；通过管理软件运营商的合作，为客户提供财务管理、企业管理增值服务；通过与教育咨询行业的服务，为客户提供出国金融、留学汇款等一揽子的服务。在这一开放的生态环境中，虽然许多客户需求、许多实际应用可能来自于第三方机构，但是最基本的支付工具和资金还是来自商业银行本身，这不仅有利于行业监管，也更有利于保护企业与个人的资金安全，实现商业银行、第三方机构与客户的“三收益”、“三提升”。

        综上所述，随着中国经济发展转型和金融体系改革的进一步加速，随着互联网对企业生产与百姓生活变革的渐渐深化，商业银行的互联网化可谓是大势所趋、水到渠成。因此，认清互联网技术变革方向，发挥互补的优势，为客户带来更为优质高效的金融服务，从而实现银行、企业、客户的互利共赢，需要社会各方、产业各方一致行动和协同能力，真正实现“互联网金融”使生活更美好的目标。

        （作者为上海交通大学安泰经济与管理学院EMBA学员）
 

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