对商业银行前中后台分离的反思

        从国际先进商业银行的实践看，商业银行实施前中后台分离制约应具备基础性的技术条件。一是IT技术的广泛运用。自20世纪70年代以来，IT技术的迅猛发展及其在商业银行信息传递、数据采集、业务处理、风险控制和业绩评价等方面的广泛运用，使银行能够实现远程信息的及时传输、数据共享、实时监控、风险量化和统一运作，大大提高了银行的业务拓展能力、管理能力和风险控制能力，为商业银行专业化、扁平化、垂直型的管理提供了技术前提、支持和保障。二是管理会计方法、方式和相关制度的完善及其在商业银行的广泛应用。实行垂直型、专业化的运营和管理需要进行科学、全面的成本控制，对各业务板块和产品甚至员工进行成本核算、盈利分析和业绩评价。因此，需要建立较为完善的管理会计系统。管理会计方法的应用使商业银行的管理层能够及时获得有效信息，以加强成本控制、实行准确的业绩评价、采取更恰当的经营决策。因此，我国商业银行要推行前中后台分离与制约的组织架构就应加快推进以IT技术为基础的数据集中、加快信息管理平台的建立、尽快开发和应用管理会计系统，为制度创新奠定坚实的基础。

三、“前中后台分离”的实践
        在国内外众多先进的商业银行中，前中后台分离已不再是新鲜事务。其中，有的商业银行已经实践了多年，并取得丰富的经验和丰硕的成果。

        香港的多家银行在整个架构中引入了前中后台的分工概念，前台直接为客户提供一站式、全方位服务；中台为前台提供宏观性、专业性的管理和指导；后台为全行提供后勤支援和中央化操作服务，处理逐步集中化，进一步解放了前台生产力。

        花旗银行（Citybank）将整个组织架构分为前中后台，又将前台具体业务分为前后台，前台主要和客户接触，后台集中处理各项具体业务。每项业务基本上像生产车间一样进行标准化、程序化生产，最终取得ISO认证。

        汇丰银行（HCBC）的前中后台业务和运营有较明确的分工。基本分工原则是前台如与客户直接接触的零售、企业银行等按以客户为中心的方式组织，中台如风险控制、信息系统、业务规划与预算、法律事务等按有效发挥其功能的最佳形式组织，后台如中央交易处理、数据库、网络平台等，按前台业务的需要和特点采用集约性的组织方式以使规模效益最大化。前中后台的分工在地区性子公司的层面有深刻的体现，有利于各部门专注核心优势，提高客户服务质量和后台操作部门的经济效益。

        汇丰控股（HSBC Holdings PLC）自1996年起先后在海德拉巴、班加罗尔、广州、上海和吉隆坡成立5个环球服务中心，负责全球清算、会计处理、外汇单证处理、数据资料处理、账务处理等，并延伸到按揭、信用卡、付款、投资产品及零售银行等业务。中后台集中运作和管理使得全行形成统一标准，克服了一种政策多种理解、多种做法的弊端。在后台数据集中和业务处理集中的模式下，基层行所有业务行为都纳入了总行的监督范围内，并由总行直接处理重要的业务环节，有效杜绝了基层行擅自修改数据、违规操作、欺瞒总行的现象。

        荷兰银行（ABN AMRO Bank）为实现战略事业单位（Strategy Business Union，SBU）模式，采用了公司中心的组织模式，即在内部设置管理中心，负责全面风险管理、财务管理和集团资产负债管理等与有关银行全局活动的管理职能。该模式可以在实现前台业务操作管理分散化的同时，实现保持银行整体在战略支持和监督，政策、标准制度方面的统一性，在为商业银行带来专业化水平提升好处的同时，又有效地解决了分工程度加深带来的协调困难和矛盾增多，确保了一体化和专业化原则的实现。

        德累斯顿银行（Dresdner Bank AG）的内部组织属典型的事业部制，分事业部和功能部两大部分。事业部是经营和利润中心，包括个人银行、私人银行、公司银行、投资银行和机构重组等五大块，各块之间相互独立，并各自独立下设分行和营业网点；功能部是管理、服务和控制部门，包括财务管理与控制、风险管理与控制、人力资源和信息技术等四大块，人员主要集中在总行。这种内部组织构架一是按客户分类设置事业部，有利于对客户需求的深度理解和全面把握，从而提供差别化服务。二是功能部主要是为事业部提供支持和服务，便于按客户需要组织业务流程，摈弃按内部管理或按产品导向组织业务流程的传统做法。

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