你们中可能有人会奇怪为什么CEO会参与一个绿带项目。此举有三层意义。
六西格玛发展的另一个重要方面是让刘易斯所有的指示都能够直接引导绿带项目的实施。这种方法不仅能确保公司领导层身体力行地推动六西格玛的进行，而且能确保关键的战略性问题的处理。以下是行政主管项目内容清单：
•问题解决----客户满意度的增长
•更精确地控制对供应商的付款
•新雇员生产率的增长
•大量差旅费用的降低
•加强企业管理的电子邮件化以提高生产率
•减少片面的信贷风险评估
•大力减少电子信息刊物的订阅
•在关键领域伙伴关系的增长
•减少对顾客电话的不妥处理
•提高预见及防止欺诈的能力
同时，新质量主管Ｇoslee 建立了一套全公司范围的客户评价满意度体系，代替了原来以产品及渠道为标准的考评方法。美国银行为了在一些领域确认其世界级的业绩表现，建立了开放的考评标准，其中包括实现90% 客户满意度的目标。他们还广泛地采纳客户反馈数据以确认哪些关键的业务处理过程序要改进以提高客户满意度，其中包括储蓄及信贷方面。具有业务交叉功能的团队开始致力于这些项目以改进这些至关重要的业务处理流程。
美国银行通过六西格玛取得的成果令人印象深刻。对客户报表的项目遗漏情况减少了70%。通过一系列项目的集中开展，电子渠道（ATM、网上银行）方面的差错也减少了88%。一个针对抵押贷款申请的项目使该项业务周期缩短了15天。信贷损失（包括欺诈）在每账户基础上减少了28%，而同时仅在2003年一年新开账户数目就增长了一百多万个。当日支付提高了22%，储蓄业务处理增长了35%。累计财务收益截止到2003年末增长了20亿美元。在全公司范围内客户满意度增长了25%。六西格玛就象在制造领域一样，在银行也产生了巨大的效益。
后续阶段
当Chuck Goslee 在2003年4月退休时，刘易斯让Milton Jones 领导美国银行的六西格玛部门并将其推至一个新的水平。特别的是，Jones 被要求集中精力推动公司的年收入增长。在包括制造业在内的其他应用领域，质量控制致力于低端的成本节约而不是高端的年收入增长。在实施六西格玛的后续阶段，刘易斯想让六西格玛对高端增长产生影响。美国银行沿着包括供应商及销售部门的整个价值链推动六西格玛，许多销售项目都把重心放在年收入的增长上。刘易斯和琼斯现在需要关键人物来把六西格玛运作起来并参与到美国银行的培训工作中来。
刘易斯在ASQ六西格玛年会上陈述了六西格玛在美国银行与Fleet银行合并一事上的积极影响，以及将如何继续推动这项业务的改进。他说：
当我们去年冬天对未决的与Fleet银行合并一事最终做出决定时，我们确实期待六西格玛会成为使这项合并实现最大价值的钥匙。我们计划将正在进行中的六西格玛的一切举措在Fleet加速实施，包括在那里建一个培训中心。同时我们也在组织这次机构变迁的过程中应用了六西格玛——这是我第一次见到了六西格玛应用在大型金融机构的合并中。
根据琼斯的说法（2004），美国银行已经培训了一万余名黑带大师、黑带、绿带人员，并设计出了一些质量控制方法。他也指出目前仍有100多个高级领导职位空缺，但前提是需要黑带资质。在总结成功的关键时，琼斯说（2004）：“质量和六西格玛已经成了美国银行文化的一部分，这是由于全体员工的投入，一个健全的内部培训机制以及主动且不断的外部人才招募使得全体员工都感到非常兴奋。”这个说法抓住了六西格玛成功的关键。这些成功不仅在制造业，而且在各行各业都已经取得了。
我们可以从美国银行的事例中得到一些启迪：
•强有力的领导层至关重要。
•许多金融服务行业还有潜在的可获取的巨大效益。
•在组织内部没有现成可用的技术资源的前提下，如何利用外部力量保持在实施六西格玛早期阶段的发展势头。
•不仅利用六西格玛来促进低端的成本节约而且要用其来驱动高端效益的增长。
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