大中型城商行进入战略转型期

        技术脱媒，大中型城商行的渠道和负债来源面临更大挑战
        根据艾瑞咨询和赛迪顾问等电子商务咨询机构发布的报告， 2012年我国第三方支付市场交易规模已超过10万亿元，并将在未来3～5年保持30%以上的增长速度。城商行营业网点较少，经营区域较为集中，本身在渠道方面处于一定的劣势地位，第三方支付对银行个人业务产生的脱媒作用对城商行的冲击可能更为明显，城商行面临更大客户和存款流失的风险。

        另一方面，基于客户真实的账户信息、交易记录、信用记录，有些第三方支付公司例如支付宝等已经开始涉及担保、保理、信用贷款等传统银行业务领域，不仅分流了银行的客户资源，更在逐步蚕食银行的传统业务领域。城商行在支付结算领域本不具备优势，在客户数据搜集、处理和分析能力方面也有所欠缺，互联网金融和第三方支付的蓬勃发展可能对城商行的负债来源和商业模式创新带来启发，更是构成严峻的挑战。

战略转型的本质在于商业模式创新

        本文选取截至2013年5月10日已发布年报、资产规模在1000亿元以上且具有地区代表性的14家大型城商行（包括北京银行、上海银行、江苏银行、宁波银行、南京银行、杭州银行、徽商银行、天津银行、成都银行、汉口银行、重庆银行、锦州银行、广西北部湾银行、贵阳银行）作为样本并取均值，与国有银行和股份制商业银行的均值相比较，可以发现大型城商行当前的赢利呈现如下特点。

        净利润增速开始下滑，利润增速优势不再。自2008年至2012年，所选大型城商行的净利润增速呈现震荡下行趋势，2010年的净利润增速在4万亿元经济刺激方案带来的信贷扩张政策影响下有所反弹，但自新增信贷规模于2010年开始趋于稳定后，2011年和2012年的净利润增速持续下滑，2012年的均值仅有25.82%，低于这五年的平均水平49.86%。与国有银行和全国性股份制银行相比较来看，2008年所选大型城商行的净利润增速显著高于国有银行和全国性股份制银行，但2009年和2010年的净利润增速不再具有显著优势，逐渐和国有银行以及全国性股份制银行处于接近水平，2011年和2012年还略低于全国性股份制银行的水平。

        总体盈利能力未能显著提升。2008年以来，国有银行和全国性股份制银行的资产回报率（ROA）出现明显提升，分别从1.11%和0.97%提升至1.29%和1.20%，而所选大型城商行的ROA则未见提升，反而从遥遥领先的1.23%略降至1.22%，在资产盈利能力的提高水平上已落后于国有银行和股份制商业银行。从净资产回报率（ROE）来看，由于所选大型城商行前期扩大资本规模，资本利用效率显著低于国有银行和股份制商业银行，随着资本规模逐渐趋于稳定，资本利用效率开始逐渐提高，与国有银行和股份制商业银行的差距在逐渐缩小，2012年的均值水平为18.18%，与国有银行的18.62%和股份制商业银行的19.47%相比已基本相当。

        收入来源主要依赖传统的利差盈利。为了应对利率市场化和金融脱媒，2008年以来国有银行和股份制商业银行加大了对中间业务的投入，大幅提高非利息收入在营业收入中的占比，国有银行的非利息收入占比均值从2008年的16.98%提高到了2012年的22.56%，股份制商业银行的非利息收入占比均值从2008年的12.93%提高到2012年的17.52%，而所选大型城商行的非利息收入占比均值仅从11.02%提高到11.35%。从2012年的营业收入结构来看，国有银行和股份制商业银行的利息净收入占比已下降到了80%左右，而所选大型城商行仍接近90%；同时国有银行和股份制商业银行的手续费及佣金净收入占比平均分别达到18.21%和15.19%，而所选大型城商行平均仅有7.5%。

        盈利是企业生存和发展的基础，经营企业最困难的一点就是持续盈利，不能实现持续盈利就有可能把过去的盈利全部亏损回去，甚至破产倒闭。上述分析表明，虽然大中型城商行在走与国有银行和股份制商业银行同质化发展的道路，但其盈利能力已经表现出相对不利的趋势，随着经营环境正在发生的重大改变，大中型城商行盈利能力下降的趋势会进一步加强，而且由于自身的先天不足，其下降的速度可能要快于国有商业银行和股份制商业银行。因此，大中型城商行进行前瞻性战略转型的要求更为紧迫。

        大中型城商行的战略转型可以涉及多个层面，如产权层面、经营层面和管理层面，当下要重点从经营层面实施战略转型，其本质在于创新商业模式，提升客户服务能力，发掘并定义适合于自身的盈利模式。银行的产品具有较高同质性，又不具有排他性专利，创新产品短期内可以吸引一部分客户，但竞争对手可以快速跟进，使得先发银行的竞争优势逐步丧失。因此，银行竞争不仅要有满足客户需求的产品，更需要有科学的管理手段、组织结构、业务流程及科技等系统支撑，形成一种竞争对手难以复制的商业模式。正如管理大师彼得•德鲁克所言：“21世纪企业之间的竞争，已经不是产品和价格之间的竞争，甚至不是服务之间的竞争，而是‘商业模式’之间的竞争。”

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