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商业银行战略转型的逻辑起点在于客户需求发生变化，随着信息科学的发展和网络技术的运用，人类的生产和生活方式都发生了深刻变化，银行唯有顺应时代发展的潮流，应用新的金融服务的手段和方式，才能不被市场淘汰。互联网解决了信息不对称问题，有效地降低了交易成本，改变了传统的服务手段，利用互联网的思维与技术去提升传统业务，挖掘传统业务的潜力是城商行需要积极探索和研究的战略转型方向，也是抓住未来主流客户群的基本手段。城商行应重视电子银行包括网上银行和手机银行的发展，借鉴同业电子银行发展的经验和教训，获得后发优势。要注重互联网金融的研究，特别是互联网金融商业模式的研究，跟踪同业互联网金融发展的趋势，推出符合自身客户需要的互联网金融服务模式。要注重客户服务体验的提升，才能赢得客户的信任和青睐，才能吸引并留住客户。另外，随着金融改革的深化和资本市场、理财市场的快速发展，城商行也要适应客户金融服务需求的变化，运用投资银行、资产管理等创新的业务模式为客户提供综合化的金融服务，帮助客户降低融资成本，实现资产增值，但不能本末倒置，必须要坚守自己的市场定位，要在夯实客户基础和传统的存贷汇主体业务基础上来发展这些创新业务，是对传统基础业务的创新发展，脱离自己传统的客户基础与业务基础，片面发展“影子银行”业务是不可持续的。
实施精细化管理，有效提高利润杠杆
在拓展收入来源的同时，大中型城商行需要在成本控制、资源配置、资产负债等方面进行更为精细化的管理，形成有效的利润杠杆，使有限的投入获得最大化的产出。大中型城商行战略转型不仅仅是向规模扩张要效益，更要从一点一滴的效率改进和质量提升中要效益。
实施精细化管理是大中型城商行战略转型的重要方向。一是要加强客户和业务的定量分析，找到能为银行带来盈利的客户和业务，对战略业务要加大资源投入力度，提高资源使用效率。二是要加强成本管理的精细化。即要对人力成本、信用成本以及负债成本等做更科学的测算，在开源的同时要节流，避免一些不必要或低效率的财务支出。三是要加强资产负债管理。随着利率市场化和金融脱媒的渐行渐近，监管部门对资产管理的要求日益提高，商业银行必须加强资产负债总量管理和结构匹配管理。在资产端，在满足资产流动性要求的基础上提高资产收益水平，加强资产的配置管理，合理配置贷款、债券投资、同业资产、理财资产等的比例，走低资本消耗的发展之路。在负债端，要在满足监管指标要求的基础上，改善负债结构，降低负债成本。未来，大中型城商行要更加注重贷款定价管理，相比存款成本而言，城商行对贷款定价具有更大的自主权，可以通过客户定位下沉，主动选择能给银行带来更高收益的小微企业信贷客户，提高贷款利率水平。
加强体制机制创新，构筑牢固的利润屏障
商业银行的业务和产品是很容易被竞争者模仿和复制的，而内部的经营体制、运行机制、企业文化等却是同业竞争者难以复制和模仿的，这也正是银行的核心竞争力所在。为了形成核心竞争力、维护一定程度的竞争壁垒，大中型城商行必须在体制、流程、风险政策、IT、产品、渠道等方面进行创新，包括高效灵活的管理体制、标准化的作业流程、适应目标客户的产品服务体系、差异化的风险政策、稳定的战略合作关系，从而形成产品和业务创新的原动力，做到“自己可以复制自己，别人很难复制自己”，形成有效屏障，才能保证利润在激烈的市场竞争中不被对手侵蚀。另外，大中型城商行还必须适应自身客户与业务经营的要求，建立审慎的风险文化，形成严密的内控体系，保障经营利润不被风险所损耗。
整合内外资源，嵌入系统性的价值链
大中型城商行要在局部形成优势和核心竞争力，最终需要将自身的盈利模式嵌入一个系统性的价值链当中去，在业务流程、客户信息管理、客户需求的对接上构造紧密的价值链体系，全面整合客户、员工、股东、战略合作者、监管机构等各方面资源，避免单枪匹马的竞争，形成团队的竞争模式，才能保持商业模式长期的活力和竞争力。
一方面，大中型城商行采取重心向下的客户定位，势必要面临部分成长起来的优秀企业客户流失问题，解决这个问题的有效方式是围绕目标客户的成长，为他们提供各个发展阶段所需要的金融服务。如在中小企业的成长初期，客户需求主要集中在信贷与结算服务，而发展壮大后，企业很可能会产生上市、对外并购、理财等方面的需求，此时，银行需要在力所能及的范围内，联合投资公司、会计事务所、评估公司、券商等第三方机构及境内外股东等外部力量满足客户这些方面的需求，要与这些机构建立战略伙伴关系，将服务触角尽量延伸到价值链的两端。另一方面，大中型城商行也应从价值链角度审视对现有目标客户提供的产品和服务的价值，削减一些需要增加成本，但客户价值低的服务和没有价值增值的服务环节，增强一些客户价值高的服务和价值增值高的服务环节，通过整合内外部资源，实现在一定成本、风险基础上的产品或服务价值最大化，在一定价值基础上的成本投入及承担的风险最小化。
（文章来源：银行家）
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