浅议农信社推进“流程银行”建设问题

就当前情况看，农村信用社经营管理基本上还是处于“部门银行”的运作模式，随着金融业务多元化和竞争的加剧，这种传统的管理模式和经营机制越来越难以适应新的竞争和挑战，如何尽快实现“部门银行”向“流程银行”的转变，这是全体农信干部员工急需迫切认识和推进的一项艰巨任务。笔者就“流程银行”建设问题谈一下粗浅的认识与大家共探讨。

一、现阶段农信社经营模式的弊端
　
（一）传统的经营理念根深蒂固，缺乏以顾客为中心的导向思想。目前多数农村信用社落后的传统管理理念根基很深，远未彻底改变，还有很深的根基。一是习惯于用传统的“部门银行”以自我为中心模式管理信用社，部门之间画地为牢、揽权推责的现象仍然在一定范围内存在。二是“官本位”思想一时难以改变，虽然明确了各部门的职责，但把横贯组织内部的流程割裂成若干部分，很容易产生“各自为政”的现象，导致正常的业务流程在同级之间衔接困难。三是各级机关仍习惯于管理角色的定位，追求内部秩序井然，职责分明，这种“金字塔”状的组织暴露出管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度缓慢等官僚主义习气，严重影响了组织对复杂多变市场的适应能力。四是部门间的职能分工没有面向客户。员工遇事总是从自己部门角度考虑问题，让领导满意，而很少考虑如何让顾客满意。这种以上级为导向，不是以顾客为导向的思想，最终会使网点失去更多的客户市场。　　

　　（二）业务流程体系不健全，风险防范能力较差。业务流程是农信社的生命线，业务流程上的缺陷是当前农信社最大的软肋。在农村信用社的业务流程体系中存在一些弊端：

1、组织架构设置不合理。农信社目前的业务流程是为适应现有的组织结构和满足管理的需要设置的，纵向上按行政区划及级别设置机构，横向上按照业务、产品分类设置部门，而不是依据市场、客户和效益设立机构。

2、审批环节多。没有根据不同客户、不同业务的风险高低具体设计不同的产品方案和运行模式，造成往往越是优质客户、越是大客户审批环节越多、业务流程越复杂。这就使得一笔业务不仅要经过同级机构的多个环节,而且还要由多个部门的经办人员和主管审查,造成重复劳动,效率低下。

3、流程周期太长。例如，一笔贷款业务的处理要经过好多步骤以后才能办理下来，对于优质客户的大额贷款，审批周期就更长，无法满足市场竞争的需要。

4、未对客户进行细化，产品缺乏针对性。业务流程僵化单一，没有根据不同客户、业务的风险高低设计不同的业务流程。比如没有根据客户的收入水平，分别设计出针对高收入客户、中等收入客户、低收入客户的业务流程；没有根据客户的信用水平，设计出分别针对高风险客户、中等风险客户和低风险客户的业务流程，而是根据业务金额的大小划分管理权限，一定程度上存在着低值客户驱逐高值客户的现象，优质客户在银行并未享受到优惠的礼遇。

5、管理粗放型，经营风险难以有效控制。各级农信联社虽然成立了风险管理部门对风险进行集中管理，但在风险控制中没有一个科学的量化指标体系来检测，风险大小由部门工作人员凭经验判断，对风险的识别、衡量、控制缺乏统一的制度指导，缺乏风险管理部门与经营部门之间的协调，经常出现风险管理与业务发展相冲突的状况，使得农信社的经营风险很难控制。

（三）缺乏数据库资料支持，业务经营带有较强的盲目性。比如企业贷款问题，目前农信社对贷款企业的原始数据缺乏历史累积，信贷业务操作基本上沿袭手工复查、人工审查的模式，对企业财务报表、经营状况完全靠个人经验判断，缺乏科学的信贷信息管理支撑。信贷审查时缺乏科学的量化标准，大多凭感觉和相关部门的介绍，导致内部信贷攻关行为的出现，不仅效率低，而且最终形成风险控制力的弱化。另外由于缺乏数据信息支持，贷后管理基本上依赖于信贷人员的责任心，不能根据市场的变化，及时发现贷款企业经营状况，难以建立起有效的贷后退出机制。

二、建设“流程银行”的利处
　　
“部门银行”与“流程银行”的主要区别是：部门银行是按部门设计流程，而流程银行是按流程设计部门。建设“流程银行”并不是简单的组织机构调整和设置的问题，而是通过业务流程再造，将原来的职能型部门组织转变为流程型组织，所有部门的职责定位，都是围绕产品和客户来运转，都是通过流程为客户服务的。流程再造也不是只停留在业务层面上的操作流程的优化和改善，它是对过去经营管理流程的彻底扬弃，而不是一般性的修补和改良，它需要将以技术、产品或领导者为中心的经营观念，转变为以顾客为中心；需要创造性地应用信息技术建立统一的信息共享平台，规划、设计、开发新的信息系统；需要打破传统金字塔型的组织结构。通过规模调整、职能转变使农信联社的组织形式向扁平化、精益化、网络化的形式发展，上下流程都以客户为中心进行设计，当一笔业务需要涉及不同的部门和不同层次的机构，客户只需面对一个部门，而部门之间则是高度分工合作，即对内分工严密，对外是一整体。这种流程再造是农信联社脱胎换骨、重获新生式的革命。如果“流程银行”还是以组织机构再造为基础，那么业务流程没有根本的改变，而对于客户来说“山还是那座山，梁还是那道梁，银行还是那个银行”。

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