建设银行业务流程再造之路

进入21世纪，国内外商业银行借助IT技术，推动运营集约化变革，成效显著。建设银行总行在经过大量调研分析论证，并参照国内外同业先进经验的基础上，根据自身整体战略目标和信息技术发展规划，确立了全行深化运营体制改革的基本思路，启动了“业务流程再造工程”建设。该工程是一项综合性系统工程，以“提升效率、降低成本、控制风险”为主要目标，将柜面业务集中到总行处理中心统一处理，从业务受理到集中作业，从流程再造到职责重组，从前台劳动组合调整到后台作业中心建设，深入银行业务办理的方方面面。该工程的顺利完成，标志着建行业务分离的集约化改革提升到一个新的高度，在同业竞争力中处于优势地位。

一、业务流程再造工程所面临的挑战及应对策略

        建设银行业务流程再造工程的重要成果之一是全行集中运营系统（CentralizedOperationSystem，简称“COS”）。COS以分离柜面及电子渠道落地业务处理、建立全行集中的后台处理中心为实现方式，以“提升效率、降低成本、控制风险”为主要目标，为会计和营运体制改革和流程银行建设提供基础技术支撑平台。

        COS在借鉴经典的工业化流程控制理论基础上，通过自主研发以短事务、高并发为特点的异步式工作流引擎，推行全行集中的工厂化集中生产模式（见图1），实现了对公、对私等多业务领域的专业化、共享化、专家化业务处理的业务流程再造。缩短了实时、限时、审批类等多种类型业务的交易响应时间，优化了网点和后台集中处理中心的人力资源配置模式，有效防范了操作风险，全面促进网点战略转型和服务效能提升。

        COS系统建设过程中面临的挑战：

        一是从规模来看，后台处理中心大规模建设、大量人员协同工作、大量高时效性业务流程并发、大量业务产品投入运营，在现阶段没有成熟的经验可以借鉴。如何保证3万个前台柜员，超过5000名后台处理中心操作员，超过20多类上收的产品，能够连续、高效、并发地在系统中运行，是一个极具挑战性的课题。

        二是从业务调度和人力资源的配备来看，如何根据业务处理的现实需求，按需调配人力资源，并提供有效的监控手段和实施保障,实现动态的产能布局以及对任务的转移、调度进行有效的支持是亟待突破的难点。

        三是从业务处理连续性保障要求来看，在全行集中部署、集中作业模式下，如何保障业务的连续性处理；如何应对由业务处理的集中所带来的业务处理风险集中；如何应对业务突然增长、后台处理中心出现灾难性故障等问题，都是保障业务正常运行所要面对的问题。

        四是从业务适应性方面来看，在系统实施过程中，既要坚持“标准化”作业，又要满足业务“灵活性”要求。“标准化”有利于大规模集成化的作业，“灵活性”能满足客户个性化需求，两者是系统建设过程中无法回避的一对矛盾。

        COS设计了一整套技术方案以保证系统能成功解决上述问题，具体为：一个核心、两个平台、三大理论、五类服务、七项机制。

        一个核心，是指以短事务、高并发为特点的异步式工作流核心。COS系统自主研发了基于国际工作流管理联盟（WfMC）标准的企业级工作流体系，作为业务流程驱动的核心。该体系针对短事务、高并发的流程特点设计，具备极高的处理性能和吞吐率；设计实现多维度的任务组织模式和任务统一调度，支持业务产能的集中部署和任务处理的灵活调度。异步式工作流核心解决的问题有三个：满足大规模并发的高时效性要求；解决按不同分行动态定制流程的问题；应对后台处理中心任务多维度划分的问题。

        两个平台，是指面向影像流程类业务应用的开发平台和运行平台。一是业务无关性的基础服务运行平台,对于新增或调整的业务产品在目前服务功能范围内的只需调整业务参数，通过流程配置即可实现相关功能。二是基于框架的业务相关性应用快速开发平台。对于新增的服务模式只需在现有框架下开发相关业务逻辑的服务，由于无需考虑框架性功能，可以实现快速开发工作。两个平台旨在解决三个问题：实现系统级的知识积累；解决现有系统整合问题；适应业务产品快速创新要求。

        三大理论，是指COS系统借鉴并运用工业控制领域的流水线理论、排队论和“比例—积分—微分”（PID）控制这三个基础理论来实现合理的人员配置和任务调度。解决的问题包括：高效率的系统架构设计问题；工作任务优先级排序问题；跨产品混合作业问题；平衡工作任务输出达到人力资源充分复用问题；系统自动调度实现业务削峰填谷问题；生产用工及人力资源投放策略辅助决策等问题。

        五类服务，COS按照不同的维度对业务产品和服务进行抽象，遵循面向服务框架的统一规范和标准，基于SOA理念开发并形成支撑工程体系结构的五类基础服务。即：流程环节服务、综合管理服务、影像应用服务、通讯服务、数据服务。这些服务组成了填充业务流程的功能性构件，有效解决了以下问题：基础构件的框架规范问题；面向服务组件的服务发现和调用问题；产品可定制化和服务整合问题；统一结构数据、非结构数据协同调用问题；统一通讯规范和通讯标准问题；第三方服务标准化问题。

        七项机制，是指基于分层业务参数体系的分行适应性机制、基于可定制数据模型的风险控制机制、基于系统控制的人员协作机制、基于任务调度的业务连续性保障机制、基于实时反馈的业务监控机制、基于数据分析的质量效率管理机制、基于富客户端技术的高效操作机制。

        通过COS的建设和推广，建设银行顺利实现了业务流程再造、前后台业务处理分离和业务联动协同工作。后台实现了大规模、专业化、流程化集中处理；前台服务能够具有足够的灵活性,服务各类客户。

二、形成了工厂化、平台化的集中生产模式

        依托于全行集中运营系统的建设和各项技术创新的投产使用，全行工厂化、平台化的集中生产模式初步形成。目前，建设银行已建成以总行处理中心、离场外包作业基地为基本架构的集中处理体系，实现了全行营运体系改革的几个重要突破。

        一是建立了全行集约化的生产模式。在全行统一的任务优先级机制下，依托分行参数化设置实现了生产能力按需部署，灵活配置。与此同时，总行各后台处理中心在统一的任务管理和调度机制下，协同有序处理各类共享化和专家化任务，完成各类业务处理，提升了业务处理集约化程度，降低了生产成本。

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