流程银行的构建策略和规划

2005年10月，中国银监会主席刘明康在商业银行合规风险管理年会上提出流程银行概念，认为流程银行可以真正解决“部门银行”存在的责任不清、相互推诿、难以问责、风控不力、合规管理等问题。中国银行业自此开始探索流程银行建设工作，至今，已经有一大批银行不同程度地进行了实践。

流程银行及主要特点
        流程银行的概念源于美国原麻省理工学院教授迈克尔•哈默的企业流程再造理论和保罗•阿伦的银行流程再造理论。1990年，迈克尔•哈默发表《再造工作》一文，提出再造概念。1993年，哈默与企业管理咨询专家詹姆斯•钱皮合作出版《企业再造：企业革命的宣言》，提出企业流程再造理论。1994年，保罗•阿伦在总结美国等发达国家自上世纪70年代银行再造实践经验的基础上，出版了《银行再造——存活和兴旺的蓝图》一书，提出银行流程再造理论。他认为，银行流程再造就是“银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底的再设计”。经由此种“根本性”和“彻底性”重构而成的银行可以称为流程银行。

       流程银行的概念可以理解为，通过重新构建银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念、颠覆性地改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。相对于传统的部门银行，流程银行有以下特点和优势：

       以客户为中心、以效率为导向、以风险为核心的理念是流程银行架构的基础。首先，银行进行以流程为核心的再造的根本原因是来自客户的挑战。客户服务需求的日益多元化、个性化，选择空间的日益强性化，使得银行客户营销失败或流失风险越来越高。所以，流程银行的架构应首先从生产或产品导向彻底走向消费者导向和服务导向，时刻考虑“客户想买什么”，而不是“银行要卖什么”，并通过流程优化在市场末端和决策高端实施为客户“量体裁衣”、且“一票直达”的业务和服务流程。其次，银行作为货币经营机构，具有天然的脆弱性和高杠杆性，因此，风险管理必然成为银行管理的核心，成为银行生存和发展的基石。

       第三，任何营利机构，包括银行，都需要不断提高运行效率，降低成本，获得更大利润和可持续发展。因此，应以客户为中心进行流程再造，要充分重视风险管理和流程效率，获得客户满意、效率和风险之间的统一。

       事实上，基于银行风险管控的必然性，银行只有管好风险，才能获得真正的效率，也才能使得客户满意。

       业务流程再造是构建流程银行的切入点，业务流程再造突出核心业务流程并具有差异化特点，实现客户满意、风险和效率协调统一的产品的不断创新。业务流程是最能体现一个银行竞争优势，产生经济增加值的流程。流程银行的构建需要以业务流程再造为切入点。要基于比较优势重构业务流程，使银行致力于核心业务，既节省人力、物力和财力，又大大提升具有比较优势的业务的回报率。

       同时，流程银行的业务流程还具有多样化、差异化的特点，因此，需要根据客户的收入水平、信用水平等，设计有针对性的产品。如花旗银行在全球业务中，对越南这样的不发达市场地区，主要业务是提供现金管理、短期融资和外汇交易服务；对于印度等国家的客户，则还开办银团贷款、项目融资以及债券和零售业务；在经济发展迅速的马来西亚、新加坡等国家，则提供更为复杂的证券业务、金融衍生品等项目的服务；而在像日本这样处于成熟阶段的国家里。花旗银行致力于提供包括投行、信托、证券、租赁、期货在内的全方位的金融服务。

组织和管理流程的重构紧紧围绕业务流程，实现垂直化、扁平化和模块化。传统银行的组织管理特征是“科层制、多级分行制”，整个结构是呈金字塔型。这种结构因为管理层次过多、信息传递周期过长、部门间职能交叉重叠、业务审批环节过多等原因，导致交易成本高、运行效率低和服务功能差等弊端，难以适应客户和竞争的需要。流程银行的组织和管理流程则是配合业务流程再造推行垂直化（条线化）管理模式、扁平化组织结构，实现资源集成和组织扁平化，形成高效率的模块化结构。

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