流程银行的构建策略和规划

当前流程银行建设的主要任务
       流程银行建设是一项宏大而长期的艰巨任务，涉及到银行内外，触及到银行内部的方方面面，必须在基本原则的指导下，总体规划、循序渐进、稳步推进。要着重做好以下方面的工作：

构建业务条线垂直运作管理为主，横向管理为辅的运营模式。一是进一步以客户为中心梳理和整合主要业务板块，梳理和优化业务流程和管理流程。重点是根据我国商业银行的业务构成，建立企业、机构、个人和资金等业务板块，使这些板块更清晰地按照以客户为中心的要求设置并顺应本外币一体化运作的趋势。

       二是推进业务条线垂直运作、管理与考核，形成业务单元制，并依此调整优化组织架构和岗责。加快推进业务条线垂直运作、管理改革的进程，使事权、人权和财权逐步过渡到业务单元，实行垂直管理为主，分行横向管理为辅的模式；推进全行业务单元的一体化考核，明晰业务单元的绩效；在总行层面形成相对独立的业务单元领导体制及相应的组织架构和岗责，强化对分支机构的垂直管理。以条线垂直为主模式取代“块块”模式，使组织架构与业务流程更好地相匹配。

       推进后台业务集中化处理，推动实现前中后台分离。成立真正意义上的总行业务处理中心，并根据需要成立若干分中心，包括结算中心、单证处理中心、票据中心、信用卡账户管理中心、放款中心和托管业务处理中心等纯业务操作中心。

       利用电子影像技术和工作流技术，将过去分支机构处理的后台业务包括复核、授权、审批、单证处理、财务处理和风险监控等工作集中到中心来处理，实现分行前台受理、中心后台处理的运营模式。使基层机构成为营销和服务平台，以提高运作效率，更有效地控制操作风险。

       建构内控“三道防线”、打造全面风险管理体系、优化资产负债管理、引进IRB技术和开展经济资本管理，建立健全风险管理配套机制，实现对实质性风险的有效、适宜、可持续的管理。银行必须对那些对银行生存和发展有实质性影响的风险进行有效管理，以应对越发快速的变革及其带来的不确定性。

       为此，银行要在巴塞尔新资本协议和中国监管当局指引下，借鉴先进银行良好实践经验，从原来的只注重信贷风险管理走向对包括信用风险、市场风险、操作风险、合规风险、战略风险、政策风险、声誉风险等所有实质性风险的全面管理。

       银行要在风险管理的文化、组织体系、流程体系、技术体系、报告体系、团队、信息系统、考核和问责等方面，进行系统性的有步骤的切实的改进。

       就现有中国绝大部分银行而言，应该建立三道防线明确的内控架构，从原有的仅注重信贷风险管理走向建立覆盖所有实质性风险的全面风险管理体系，引进IRB技术和开展经济资本管理，健全资产负债管理，建立风险管理信息系统，加大内部风险管理培训教育和风险文化的培育，培养专业风险管理团队，建立合规完整的信息披露和沟通汇报体系，建立相应的问责和考核激励机制，都是极其重要的。

       实现业务流程的规范化、标准化、信息化、自动化和智能化。在以客户为中心优化业务流程、进行组织架构调整、实施条线垂直运作管理与考核和推进后台业务集中化的同时，运用先进的电子技术手段，将优化了的规范的业务流程编制成信息化的系统运作程序，使银行的主要业务基本上都转换成自动化、标准化、智能化的电子流，更好地实现高效运作和强化风险控制的目的。

商业银行流程银行建设规划建议
       基于以上理解，建议中国商业银行采用“整体规划、全面推动、循序渐进、分步实施”的策略，按照“先引入固化、再理解消化、后掌握优化”的思路，分三大阶段构建流程银行，实现向现代商业银行的转变：

       第一阶段：流程银行架构构建阶段，1年时间。主要有以下工作：

       流程梳理和优化。按照从业务流程到管理流程、再到支持流程的顺序，先试点后推广。包括战略理解和澄清、产品与制度及流程的清理和分析、流程体系框架设计和流程详细优化，以及风险与控制识别、评估及优化。要根据监管要求、借鉴良好实践，并进行流程的详细分析、风险与控制的识别评估，并基于效率风险原则、成本收益原则，对流程及风控进行优化，并将风控要求与措施映射到流程具体步骤和活动中。最后，编制流程体系文件，将以上成果制度化。

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