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组织机构优化。在流程优化基础上,进行组织机构的优化,与流程相结合,构建起垂直化条线运营管理模式。主要建立与垂直的条线化的流程体系相匹配的部门、职能、岗位、职责、胜任力模型、岗位配置模型、报告路径和协作机制等。
新体系运行试点。选择2~3条业务线和总行部分主要管理流程,在总行和2~3家典型支行进行新体系运行试点,推荐业务条线是信贷、会计条线,推荐管理流程是财务管理流程、风险管理流程,对新体系进行测试和验证。在试点过程中,应辅导各部门、岗位将本部门、岗位的职能与岗责、日常工作和事务,与流程文件(要求)、风控要求、检查监测和报告要求、及考核要求与标准一一对应起来,并编制场所文件,作为工作指引。
新体系全面实施。总结新体系试点经验,并全面推广到所有业务条线和全行范围。同时,建立体系持续改进的机制。要建立新体系运行和维护的组织(可由流程银行建设(第一期)项目牵头部门归口管理),配置必要人员(1~2名)、工作程序和机制。
第二阶段:流程银行重点子体系构建,1年时间。主要有以下工作:
全面风险管理体系建设规划,明确目标和实施路径,包括建设阶段划分及每阶段的工作内容和重点及要求。
支行管控模式和营销服务体系优化。包括但不限于客户调研和细分、支行等级管理、客户经理和风险经理权限管理、以客户为中心的末端柔性营销服务流程设计、网点标准化、支行费用管理及考核等。
中小企业和微型信贷体系再造。包括但不限于产品设计、内部评级体系(内部评级、贷款定价、授权体系)、限额管理体系、业务模式、流程、团队、考核等。
第三阶段:流程银行重要机制构建,1年时间,本阶段在第二阶段启动并完成风险管理体系建设规划后并行开展。主要有以下工作:
成本管理优化。实现作业成本法(ABC法),建构与围绕核心业务流程的垂直化条线运营管理模式相匹配的成本费用分摊和核算体系,关键是解决间接费用的分摊问题。
资产负债管理体系优化。资产负债管理是在全行风险限额范围内,通过首先是对表内外资产负债的管理,实现经营利润的最大化。首先优化表内资产负债管理,要构建全行资金池,采用多资金池方法,建立FTP机制,匹配管理各项资产和负债,防范流动性风险,并实现三大风险的对口管理,提高资金配置效率,并为业绩评价等提供基础。
开展经济资本管理,优化业绩评价体系。细分产品线、建立风险度量模型和经济资本计算模型,进而计算RAROC(风险调整后资本收益率)并以此作为资本配置的依据。同时,建立EVA(经济增加值,或经济利润)体系,实现分条线、分产品和部门的经济利润核算和考核体系。
流程银行建设是中国银行发展转型的必然选择和不二之路,各商业银行应高度重视,积极推进,并在实践中不断总结,以提高流程银行建设的效率和效果。
通过重新构造银行的一整套业务流程,变革性地改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨,由此形成的以流程为驱动的全新的银行模式
浙商银行于2009年9月18日成功投产基于企业级SOA的新一代柜面业务集中处理系统,开创了柜面业务系统的全新模式和基于SOA流程银行建
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建设银行2011年启动全行推广的深化前后台业务分离项目,在国内外大型银行中