从民生银行实践看银行事业部制改革

随着我国金融体制改革的不断深入、金融脱媒的日益加剧以及利率市场化进程的不断加快，银行业赖以生存的经营环境已经发生了质的变化，外部环境的剧烈变化要求商业银行的组织结构随之调整优化。事业部制改革就是变革原有的组织结构以适应外部环境和内部发展战略变化的需要，通过充分发挥事业部和流程银行的体制优势来提升核心竞争能力。民生银行率先在业内启动公司业务事业部制改革，并取得了一定的成效。

宏观经济、经营环境已经发生深刻变化

　　目前，我国宏观经济的不平衡、不协调、不可持续的矛盾和深层次问题仍很突出，经济增长存在较大下行压力。受外需明显减弱影响，出口面临的困难加大。刺激消费的政策效应逐步减弱，城乡居民收入差距仍然较大，消费增速稳中趋缓，新的消费热点尚未形成。“高污染、高能耗”行业扩张依然偏快，发展战略性新兴产业和现代服务业、淘汰落后产能、促进科技创新仍面临制约。能源和环境约束问题日趋尖锐，节能减排形势更趋严峻。

　　我国银行业的经营和监管环境也发生了巨大变化，金融市场化正在快速实现。具体来讲：在监管生态方面，央行灵活运用市场化的政策工具实现货币政策目标，监管政策在业务创新和风险管理间平衡；在金融市场生态方面，直接融资发展导致投融资结构变化，市场主体、投融资工具和传导机制分别朝着多元化、多样化和市场化方向发展；在机构生态方面，准入限制放松下竞争格局加剧，金融子行业间的业务经营界限正被打破。

商业银行组织结构要因势而变

　　商业银行组织结构是银行主动适应外部竞争环境的变化，因势而变，逐步演化的结果。面对宏观经济、经营环境的深刻变化，商业银行要充分理解和把握市场竞争重点，朝着以满足客户需求、提高客户满意度为重点的金融产品和服务转变。为此，各大商业银行应从纵向流程再造入手，进行事业部改革，推进机构扁平化，实行条线业务单元的专业化运营和个性化管理，即以客户为中心进行流程优化和整合，建立客户和产品金融事业部，深入挖掘和引导目标客户的需求，积极进行产品创新和服务创新，培养具有较高忠诚度的核心客户群，形成自己的经营特色和拳头产品。目前，民生银行已经成立了地产、能源、交通、冶金、农业、文化等行业金融事业部，以及金融市场、贸易金融等产品事业部。

　　事业部制的设立，可以改变总分行制下经营机构全而不专、粗放式的经营管理模式，通过“集中决策、授权经营”的运行机制，实现事业部责权利的统一，最大限度地发挥经营管理的积极性和主动性，实现专业化经营。“集中决策、授权经营”有利于银行管理高层集中精力考虑全局问题、战略决策和整体协调。同时，事业部专营自己的业务领域，让专业人员做专业事情，实现专业化销售、专业化管理和专业化评审，优化资源配置，创新高附加值产品，提升专业化水平，有助于将业务做深、做透，实现产品和市场的精耕细作。

民生银行事业部制加快推行

　　2007年底，民生银行在公司金融重点行业、重点产品领域推行事业部制改革，建立了垂直化、扁平化的组织架构，提升了组织运行质量和效率。在金融危机的影响和冲击下，事业部通过细分行业业务结构及客户结构，灵活配置业务资源，建立专业评审、分级监控、专业贷后管理等风险控制体系，表现出了良好的专业运作优势。民生银行以积极探索“金融管家”服务模式为主线，以做大金融资产、拓宽金融服务内涵为着眼点，深入贯彻民企战略，各项业务实现良性增长，资产质量保持良好。

　　截至2013年6月，地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部存款余额总计超过2100亿元，一般贷款余额总计超过2800亿元，实现非利息净收入总计达到19亿元，平均不良贷款率控制在0.7%以内。四大行业事业部的资本收益率、贷款收益率、净非利息收入全行贡献度等效益指标均在全行经营机构中名列前茅。

　　五年多的发展经验证明，民生银行事业部制模式越来越成熟，最大的突破就是实现了组织体系一级经营、一级管理，对高风险业务实行了一级经营、一级管理。通过这种专业化作业模式，民生银行有效控制了风险，推动了相关业务健康快速发展，得到了业内外的充分肯定，获得了极大成功。

持续深化事业部制模式

　　2013年以来，为了应对外部经济环境复杂多变的挑战，促进发展方式转型，保障战略实施和“二次腾飞”，民生银行持续深化事业部改革、推动流程银行建设。持续改革创新形成的核心竞争力，必然支持和推动民生银行成为“特色银行”、“效益银行”，始终成为行业金融服务的领先者。

深化事业部改革的基本思路

　　要推动事业部向专业化投行转型。按照“准法人、专业化、金融资源整合、金融管家团队”四大原则，对事业部运行模式进行全面创新和改革，推动事业部逐步从传统的存贷款模式向专业化投行方向转型。

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