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（1）战略定位。制定明确且科学的战略定位需要区域性银行对于本区域银行业发展态势、监管政策以及自身的能力、股东的要求建立起深刻而具前瞻性的理解。罗兰贝格认为区域银行在制定战略时即要看重发展的“量”，也要关注发展的“质”。“质”在这里指的是银行整体的业务结构，在公司业务、中小企业和个金业务之间是否达到合理的平衡、覆盖的客户/行业是否契合区域的经济发展、风险容忍度是否兼顾规模和效率等；而反观过去一段时间，不少区域性银行的跑马圈地式的发展则过多的看重了单一的“量”的发展。现今，在国内外经济形势不确定因素增加、经济结构调整的背景下，区域性银行如果能够未雨绸缪，对于未来的趋势进行及时准确的预判并调整自身的定位及相关行动，树立银行战略上及员工操作上的行为目标，完善战略经营体系，就有可能在竞争中拔得头筹。
（2）业务模式。业务模式包括从客户定位、产品组合到运营体系（包括客户识别、市场营销、客户服务、渠道建设等）一系列的、直接影响银行市场规模和盈利水平的经营机制。罗兰贝格的调研发现，区域性银行在建立合理业务模式的探索上并非一帆风顺：例如，部分区域性银行在小企业金融业务上缺乏明确的客户定位，对客户所处的行业和商圈缺乏有效的甄别；而粗放的客户开发方式造成了极大的资源浪费，又给银行的风险管理带来了挑战。又例如，在产品组合的研发上，部分区域性银行的总分两级机构之间缺乏明确的职责分工，总行由于缺乏对地方经济特色的了解，无法在产品组合上推陈出新从而适应市场多变的要求；而分行在业绩压力的驱动下，往往自主进行产品的研发，但是自身能力在抵质押率、现金流的监测和分析等一些关键环节上存在着短板，因此影响了风险管理的质量。
不可否认的是，部分领先区域性银行选择了一条循序渐进的业务模式打造之路，在产品研发、定价、运营体系等关乎基础能力建设的环节上稳扎稳打，已经形成了相对成熟的业务模式。这些区域性银行有着明确的客户定位，立足于本地经济，在客户开拓上有所为、有所不为，做到了行业专注，打出了银行品牌；在产品组合上，基于深入的市场调研，挖掘了客户的需求，在客户最关心的银行服务环节上下大力气，赢得了市场知名度和银行规模的双增长；在运营体系上，领先的区域性银行并不是盲目照搬或照抄国内外最佳实践，而是通过了解市场环境和审视自身能力，逐步探索适合自身发展的内部运营模式，实现了业务处理效率和风险管理能力的大幅提升。
（3）组织架构。只有设计符合银行整体战略定位和业务模式发展要求的组织架构，才能为打造可持续发展能力提供科学有效的保障。罗兰贝格调研显示，许多区域性银行逐步调整了内部的组织架构以促进新型业务模式的高效发展，通过建设事业部、优化汇报路线和梳理岗位职责等手段，理顺银行内部“人”、“财”、“物”（“物”主要指业务战略和考核）的关系。这样做的核心原因在于区域性银行在战略上，管控上，甚至文化上已经习惯于即有的业务模式多年，旧有的在管控上和组织上的条条框框不符合打造可持续发展能力的需要。
（4）人力资源。在人力资源所涉及的诸多课题中，区域性银行面临的最严峻的挑战仍是如何建设人才培养和培训机制，以满足业务模式创新的需要。正如可持续发展能力对组织架构调整的要求，新型业务模式、市场条件和竞争环境都对区域性银行员工的能力提出了全新的要求：第一，银行的员工需要对企业的战略目标和定位有准确的理解和深刻的认同，要能够自发的根据企业发展战略调整自身的行为；第二，内外部环境深刻变化的时期，银行员工必须面对日益复杂的市场情况，需要对金融行业动向有本能一样的灵敏嗅觉。建立健全人才培养和培训机制不是一朝一夕的工作，而是一项长期的工程，其中，科学的考核和与之相匹配的薪酬和晋升制度是促进银行员工树立长期职场目标的动力源泉，是建立健全人才培养和培训机制的基础。罗兰贝格的调研发现，中国区域性银行正在摸索建立一套企业文化深入人心、业务基础扎实、考核科学合理的人才培养机制，而这已成为部分处在转型期的区域性银行的当务之急。
（5）IT系统。通过利用先进的IT技术发现和获取商机、引领业务的发展，已经成为国外领先银行的战略实践；反观中国的区域性银行，多数对于IT的理解还停留在支撑业务运营的层面。从长远看，区域性银行未来必将面临国有大行和股份制银行深挖区域市场所带来的更大的竞争压力；如何利用区域性银行自身对本地市场、文化和消费行为的了解，结合IT技术，分析客户所处的行业和客户的消费行为并挖掘潜在的商业机会，实现扬长避短和差异化竞争，是区域性银行可以探索的课题。
本次调研，罗兰贝格从中国大陆6个地域板块的200余家区域性银行中，根据银行资产总量、风险控制和盈利能力等指标，筛选了排名最靠前的40余家作为调研对象，并基于上述的分析框架考察了这些区域性银行的可持续发展力。
作为中国银行业的“第三梯队”，140余家城市商业银行已经走过了近20年的发展
有专家预言：展望未来，银行将不再是一个地方，而是一种行为。IBM作为一家对