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一、战略定位
竞争形势日趋复杂，银行本身业务模式及产品设计却依然同质化严重，促使更多的区域性银行由传统的业务驱动模式转向战略驱动模式：在努力寻找自身独特的战略定位的同时，优化整体战略布局。
罗兰贝格发现，在经济结构面临转型、信贷投放日益谨慎、行业监管趋紧的情况下，越来越多的区域性银行开始调整业务的战略重心：根据自身特色，在战略上强调“扎根地方经济”，“服务中小”，“市民银行”等诉求。这些战略定位不是空谈，而是确实体现在银行围绕这一定位所开展的经营活动中。部分领先的区域性银行已围绕其战略定位采取了贯穿各个业务条线的一系列实际行动。
案例分析一：日照银行
日照因港立市，日照港是大陆沿海第9大港，港口物流业发达。扎根当地肥沃壤，日照银行确立了“物流银行”的战略定位，通过为供应链、产业链上的客户提供融资和结算服务打造差异化的业务模式。日照银行围绕港口物流公司等核心企业，深度挖掘其产业链上下游企业资源，为煤炭、矿砂、船运等临港经济的上下游解决资金流转困难，并不断推出针对性强、多方共赢的金融产品。与中远物流等公司签署战略合作协议，日照银行研发了与物流银行配套的银港通、保兑仓、四方合作等特色产品，如今，其品牌影响力及收益均相当可观。
二、业务模式
“成也模式，败也模式”，业务模式是关乎一切银行可持续发展的核心要素。好的业务模式在客户细分、产品设计、营销和交付上，适应形势，顺应需求，整合内外部资源，找到属于区域性银行自身的竞争优势，构筑区域性银行的核心竞争力，为客户及银行双方创造价值，实现可持续盈利收入与发展。
1）公司金融业务。发展公司业务是中国银行业成长历程中始终不曾离开的主题；区域性银行在开展公司业务上面临的可持续发展的挑战和机遇并存。
从目标客户及其所处行业上看，大型国有企业和传统行业一向是商业银行争相获取的客户；但对于区域性银行而言，相比国有银行和大型股份制银行起步晚、规模小、抗风险能力弱，在客户基础、产品丰富程度上与大行相较也有一定差距，导致其在与大行对传统行业公司业务市场的争夺中处于天然劣势。与此同时，从业务组合上看，多数公司客户对金融服务的需求已不局限于信贷融资，对投行业务、综合现金管理以及理财顾问等商业银行非传统业务的需求正在日渐增长。面对以上两个层面所提出的挑战，领先的区域性银行都已做出实质性的探索。
目标客户：为深度挖掘区域市场潜力，规避与国有大行的正面竞争，区域性银行尝试在公司金融业务目标客户的选择上独辟蹊径。部分银行在行业选择上与当地政府的经济发展政策挂钩，结合区域发展特点，旗帜鲜明的提出了重点开展业务的产业。战略新兴产业、绿色环保产业、文化创意产业、新兴农业等一系列受国家产业政策扶植、地方政府引导的产业和行业为区域性银行所关注的重点。除此之外，通过争取政府在贴息、担保等环节的支持，区域性银行进一步稳固了自身在上述新产业新领域中的竞争地位。
案例分析二：北京银行
北京是中国的文化中心，“十二五”以来更是大力提倡打造文化创意产业。北京银行针对这一历史机遇，推出了服务于电影制作发行，图书出版等文化创意产业的一系列创新金融产品。以版权质押方式，北京银行为华谊兄弟提供了1亿元电视剧项目打包贷款；与中国电影集团公司签署战略合作协议，北京银行为其提供了意向性授信6亿元。2012年，北京银行又与博纳影业集团签署战略合作协议，为其提供了5亿元的意向性综合授信，将用于支持博纳影业拍摄10部影片。除影视制作以外，北京银行的文化创意业务还覆盖了广告会展、动漫制作等9大文化创意领域。
业务组合：多数企业对金融服务的需求已不局限于信贷融资，对投行业务、综合现金管理以及理财顾问等商业银行非传统业务的需求正在日渐增长。从供给的角度看，部分区域性银行已经清醒的认识到，在区域市场的潜力不足、跨区域经营受限的背景下，单纯的靠传统业务开拓市场已难以实现规模和盈利能力的增加，因此，他们将目光转向以投资银行业务为代表的非传统性业务。根据罗兰贝格的调研，绝大部分农商行尚未进入该领域；而部分城商行的投行业务已经做得有声有色。在城商行对发展投行业务的探索中，哈尔滨银行堪称先锋。
作为中国银行业的“第三梯队”，140余家城市商业银行已经走过了近20年的发展
有专家预言：展望未来，银行将不再是一个地方，而是一种行为。IBM作为一家对