卓越经营为何重要

过去，一个公司依靠产品、服务或结构创新在全球著名品牌中便可争得一席之地。但好景不长，如今，市场竞争者可迅速对最新的创新产品进行复制或逆向设计；事实上，网络零售等曾经的新鲜事物，如今已司空见惯。

        因此，卓越执行力——自2007年开始就位居美国经济咨商局首席执行官十大挑战排行榜首位——日益成为企业间互相区别的重要标志，企业也越来越重视实现卓越执行力的业务流程。

        无论经济状况是好是坏，如果企业既具备良好的经营模式，又拥有极强的执行力，企业就能在市场竞争中获胜。他们不仅能成功经受住经济萧条的考验，还能更快地恢复发展。随着经济的复苏，企业重新开始追求利润增长和卓越绩效，他们无法忽视业务流程在价值传递过程中的重要作用。

        各个企业对顾客价值的定义不尽相同。一些企业认为，企业只需率先向市场推出产品，树立积极创新的声誉，便可以创造顾客价值；还有企业认为，顾客价值是一种依靠低成本便可以获得的功能，具有极强的服务支持能力。但是，他们一致认为基本流程中的卓越经营能力对价值的传递至关重要。

        最近，埃森哲对美国、英国和德国各个行业的领先企业展开了一项关于企业流程重要性的调查（见82页补充报道）。受访者普遍认为：企业只要将产品上市、采购及客户服务等基本流程的绩效提高9-10%，就能大大领先于对手。

        同时，如果能保持该绩效，企业将能够在业务流程上保持一到两年的优势。那么，是什么让企业裹足不前呢？

        我们的研究还发现，企业对流程——无论是流程的确认，还是流程管理——的认识还存在很大的困惑。极少数企业真正知道哪些业务流程关系着企业的成功：平均而言，只有22%的受访者能够很有把握地指出来。

        此外，企业中高管理层之间意见不一致也不利于提高绩效。例如，虽然最高管理层认为人才短缺是主要问题，负责多数绩效改进措施的中层管理者则抱怨资源供应不足。同时，各部门之间在项目的协调管理上也存在一定困难——流程改进事实上是在这一阶段完成的。

        虽然企业似乎了解哪些功能部门最重要——受访者认为销售、市场和研发最关键——我们认为，他们无法明确基础流程重要性的主要原因在于：他们把这几个职能部门割裂开来，而不是以全局观来看待。成功的关键在于能够认识到：大部分的顾客价值都是通过不同部门传递的，因此，建立卓越流程也同样需要跨部门实现。

        例如，新产品的面市不全是研发部门的责任。还需由营销部门了解消费需求，产品与组合管理部门应确保综合考虑产品需求、下游战略，以及有效的供应链管理。营销部门接下来还需保证价值的继续传递。

        我们将这些跨功能部门称为价值流。只有明确相关价值流，采取相应措施简化基本流程，并进行适当的流程改革，通过严格管理进行持续改进，企业才能获得流程方面的优势，提高执行能力，推动利润增长。

        经验表明，实现有效的流程管理需要采取以下四项措施：

1. 战略与执行相结合
        这一方法专注于顺应业务战略与财政目标的三到五项重要价值流，帮助企业明确区别于竞争对手的基本流程。它同时还具有其它优势，包括：实现高层与中层管理的有效协调、更有针对性的技术投资、更清楚地认识成就卓越绩效的因素。

        例如，某移动宽带服务商希望提高在不同市场的技术供应速度和效率。该公司知道许多业务功能还有待改进，例如，采购活动相对随意，没有相应的采购订单。

        但直到明确企业价值流，并且召集与执行相关的代表——从负责土地租赁、物流专家、到发射塔的建造人员参加研讨会，企业才明确了传递客户价值的特殊流程部门，并进行改进。

        利用这种方式找出主要的价值流，能帮助企业了解哪些流程比较重要，以及相关原因。而结果可以成为一种启示。例如，美国某零售商知道以客户为中心是其价值主张的核心内容。它仍通过价值流分析发现，近60%的流程产生的结果（例如，经商便利性）不具有客户价值。

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