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许多企业通过并购方式，或有组织地扩大产品生产线、客户群和市场，实现高速增长。但是，收益增长却常常相对滞后，因为业务拓展造成流程的重复或冗余，不仅无法提高价值，而且不利于价值创造。
事实上，许多企业在三大方面深受复杂流程之苦：
• 自主经营的业务部门数量不断增加，造成流程重复（例如，各渠道的人力资源功能）；
• 产品组合过于复杂；
• 因跨部门多次移交和大量报告而影响了流程效率。
了解这类复杂性问题产生的成本是消除流程复杂性的基本前提。例如，在价值链投放应用后，美国某零售商发现其基础设施的更新不符合实际要求。大量旨在帮助员工迅速提供廉价产品的应用方案必须与中央IT系统进行互动，但IT系统非常复杂，往往会使他们的努力受挫。
事实上，上述三方面的复杂度不仅使该零售商无法为顾客提供优质服务，也不利于基本业务流程的发展，更不用说零售商根据消费者喜好迅速应对并实施产品与服务的新战略，以促进未来发展的能力。
3. 正确进行变革
与明确需要改进的流程同样，利用有效手段改善流程也非常重要，但方式应该有所区别。确定如何有效地改善流程，是获得流程优势的第三步，这有赖于企业各自的战略定位和顾客价值主张。
根据经验，埃森哲认为业务流程是企业的核心，是企业间相互区别的重要特征。企业在决定对业务流程进行优化、创新或统一之前，需要了解各流程之间的绩效差距。
据我们所知，大约80%的流程都对企业战略的实施起关键作用。流程的标准化管理可使运营成本下降近10%。标准化的流程还有助于实现自动化，也有利于进行集中式管理或离岸外包等结构改革，使成本再下降70%。
我们还发现，经营出色的企业重视结构和执行问题。通过二者的结合，他们获得了真正的竞争优势——例如，既能促进企业发展，又在提高效率的同时严格控制成本。
对于在全球化的浪潮中苦苦挣扎的企业而言，流程的标准化将带来巨大好处。以某石油巨头为例，该企业通过并购活动实现了业务增长，但不得不面临大量的遗留问题和承袭下来的业务流程。许多流程根据业内不同的标准而制定，以满足健康、安全和环境法规的要求。但是，通过利用先进的简易技术平台管理所有业务流程，该企业不但削减了成本，还提高了整体效率，同时还为企业进一步的发展奠定了基础。
如果核心业务流程——我们确定15%的流程为核心流程——表现不佳，企业就有必要有所改进。例如，当加拿大某公共事业单位决定削减其销售业务的成本时，公司发现其市政允许的付费流程效率严重低下。通过流程改进措施——利用精益六西格玛法减少变化和浪费，从而实现同时付费的方式——为公司9000万美元的流程总开支削减了1400多万美元成本。
另一方面，只有当大约5%的核心流程发展受挫时，企业才需要进行流程创新。
4. 持续改进流程
获得流程优势的最后一项措施在于，必须持续改进流程。根据我们的经验，这主要取决于三大方面的管理：员工专业的流程改进能力；员工指导、技能提高和价值追踪的有效结构；监控流程进展的有效技术。
例如，该石油公司创建了卓越中心，是企业内部唯一提供优质流程管理服务的部门。该中心为流程负责人提供流程建模服务，并开展建模培训活动。
公司通过该项目调整了业务流程管理队伍，建立了业务改进计划联络点，从而大大削减了成本，并提高了流程效率。而且，无论公司在何地开展业务，其全球统一的业务流程管理模式都可以确保流程质量的统一与稳定。
与此同时，欧洲某主要消费品公司利用集中管理的数据库或业务流程库，确保持续改进流程管理，从而推动各项业务的全球化进程。南美地区某大型电力企业对顾客体验进行了全面改革（见第81页补充报道）。结果，企业的流程改进服务已成为公司资产，任何员工都可通过业务流程库了解相关信息。
业务流程库与卓越中心的透明度为流程的持续改进奠定了基础。事实上，这类长期资产是企业获得流程优势的标志，当然也代表了企业的卓越执行力。
我们调查发现，不到一半的受访企业从流程中心库获得流程方面的专业知识，而使用卓越中心的企业更是寥寥无几（不到30%）。我们还发现，绝大多数能清楚地认识业务流程重要性的企业更可能从卓越中心获得流程专业知识——他们更会考虑如何提高流程绩效水平以超过业内标准，或获得比竞争对手更高的财务绩效。
要将流程转化成企业的长期竞争优势，需要很大的决心、严格的管理和坚持不懈的专注。对大多数企业而言，还需进行大刀阔斧的文化改革，这也绝非易事。
但是，这些措施将进一步增强流程的效能、效率和可预见性。因此，一切努力都是值得的。
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